朱理：南京大学商学院工商管理硕士
胡兰兰：南京大学工程管理学院工程管理硕士
成立于2007年的PH公司是一家专注于光接入通信研发、制造和销售的小企业，注册资本600万元，现有员工30人，2011年销售额1527万。在我国，像PH公司这样的中小企业已经超过1000万家，占全国企业总数的99%以上，其创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右。然而，在中小企业自身蓬勃发展的同时，经营管理高成本时代也已到来，企业利润遭到了空前的挤压。很多中小企业尝试通过客户价值管理来提升自身的竞争力，PH公司也不例外。
PH公司将其目标客户定位于中小企业用户与中小系统集成商。结合客户需要，进一步将客户价值目标设定为：满足目标客户的产品需求，为其提供定制化服务，让目标客户参与到公司的产品设计中来，成为公司市场前沿的触觉，通过建立公司与目标客户之间的密切分工合作，提高客户满意度，实现公司与目标客户的双赢。为实现双赢的目的，PH公司采取了如下一些措施，同时也存在着一些问题。
◎ PH公司根据客户价值对公司客户进行细分，针对性地提供服务。但其细分所依据的标准主要来自公司销售人员的经验以及判断，主观性成分大，不够准确明了。
◎ PH公司以利润作为其销售人员的考核标准，导致公司业务员片面追求利润而轻视客户重复性交易，这一定程度上会损害客户的长期价值，造成客户价值与企业价值的不平衡。
◎ PH公司对其客户需求的搜集都是由销售人员通过网络或老客户进行搜集，缺乏全面性和针对性。并且，公司的研发部门对客户需求的评估过程太长，无法对客户的需求快速提出解决方案，缺乏对应的业务流程支持和CRM系统支撑。
实际上，PH公司客户价值管理中的这些问题普遍存在于相当一部分中小企业中，只有把这些问题解决了，中小企业才能够进一步的发展。
客户价值一直以来都被认为是企业竞争性优势和长期赢利的关键，早在1997年，学者Woodruff就指出，客户价值将是下一个竞争优势的来源，未来决定企业竞争成败的关键在于通过客户价值管理赢得的客户资源，以及通过创造客户价值与客户建立的持久良好的客户关系。
客户价值管理重点关注客户在其生命周期内为公司创造的价值，最基本的要求是，企业必须以客户为导向，从客户的角度去检视公司传递的价值，并以客户价值为中心，开展创新活动，依据客户价值的信息，平衡企业价值和客户价值，集中企业的资源并优化运作过程，形成最优的客户价值方案（图1）。
客户价值评估
不同的客户，为企业创造的价值是不同的。为优化资源配置，最大化企业利益，针对不同客户采用不同管理措施是必要的，因此，如何对客户进行细分成为企业客户价值管理的首要问题。
对客户进行细分，首先要对客户的价值进行评估，如何评估客户价值，并根据客户价值提供相应服务，企业必须有一套完整的管理方法。评估的关键是要确定评估的指标。然而，大多数中小企业在评估客户价值时，往往很难做到这一点。
PH公司即是如此，它缺乏一个明确的、定义清晰且被大家所接受的评估标准，仅依据销售人员对客户的经验以及历史业务数据来进行判断：对于新客户，只通过销售人员了解基本情况以及对产品的需求，然后就在这个基础上对客户的价值进行判断评估；对于老客户，主要是按照销售额和老客户为公司创造的利润来对它们进行排序，重点关注的是占销售额和利润比重大的前几位客户。毋庸置疑，这种做法具有一定的片面性，特别是对于老客户来说，仅依据销售金额和对公司利润贡献的大小来评估其为公司创造的价值，容易忽视老客户的潜在价值。
客户的当前价值决定了企业的当前利益，是企业感受到的客户价值的重要方面之一，而客户在客户生命周期内的潜在价值总和则关系到企业的长远利益。因此，在评价客户价值时，管理者不仅要考察该客户当前对企业的价值表现，更重要的是评估该客户未来对企业的潜在价值总和。
我们从客户的历史价值、当前价值和未来价值三方面入手，再结合企业客户开发过程中的实践，建立了一套客户价值评估模型（图2）。
借助客户价值评估体系，管理者可以将客户按照一定标准分为高价值客户和低价值客户，并对不同价值的客户采取不同的管理策略。例如，对于客户价值较高的客户采用的管理策略应是尽可能多地挖掘客户潜力，培养对企业的忠诚度，以便能够与之建立长期、稳定、良好的客户关系；对于低价值客户，应以收集市场信息、了解客户需求为主，以确保公司的产品具有广泛的业务需求。
企业价值与客户价值的平衡
客户价值管理的重点是企业价值和客户价值之间的综合与平衡，而这种综合与平衡实际上是企业获取短期客户价值与长期客户价值的平衡。
然而，追求利润最大化对国内大多数中小企业来说具有相当的重要性及迫切性。在它们看来，生存是首要问题，因此，一旦面临压力和诱惑，这些中小企业就很容易将眼前的高利润置于客户利益之上，而这势必会损害到公司的长远利益。
PH公司曾经有一个泰国客户，其终端客户需要定制产品，要求线路从产品前端出线，而PH公司当时产品大都采用后端出线式。由于定制产品需要一定成本，公司短期损失较大，PH公司便未给予足够重视，致使客户转而寻求其它企业支持。
在以客户为中心的时代，任何一家志在基业长青的企业，都不应将企业利益最大化放在第一位，而要首先实现客户价值的最大化。只有顾客的价值和利益得到了保障，企业价值才可能最大化。因此，在企业价值与顾客利益冲突时，管理者应坚持将客户利益摆在首位，将企业的长期利益摆在首位。这并不是让企业放弃追求利润的本能，而是主动让利于客户，通过实现客户价值，提升企业价值。
2010年，由于存在起火危险，海尔美国公司在美国和加拿大召回大约6.75万台冰柜。CPSC指出，此次召回的主要原因是冰柜电路的电容可能过热，有导致起火的风险。此次的冰柜召回事件，无疑使海尔承受了严重的损失，不仅耗去了众多人力、财力，甚至海尔的当期销售也同时受影响。但从长远来看，这一召回行径却也使顾客看到了海尔是将顾客利益放在首位的，提高了顾客对海尔的满意度，获取了顾客对海尔的信任，这对于海尔的长期发展还是相当有利的。
其实平衡企业价值与客户价值，关键是平衡好企业价值与核心客户的价值，为企业核心客户提供一揽子服务，比如邀请核心客户参与到企业研制开发进程中来，为核心客户研发延伸系列产品，并联合开发终端客户，在售前、售中、售后保持密切合作，定期交流彼此关切，实现核心客户与企业一体化关系等等。
同时，在保证核心客户价值的前提下，逐步培养新的具有成为核心客户潜力的新客户，使企业进入发展的良性循环，以此保证不过分依赖核心客户，实现企业价值与客户价值均衡发展。
客户价值创新的三步骤
创新是现代企业进步发展的源泉，激烈的市场竞争、瞬息万变的市场、日新月异的技术变革更加确定了企业持续创新的重要性。中小企业创新的职能集中表现为客户价值创新，这是一种更加全面、综合性的基于客户价值导向的创新活动和创新管理体系，它对于我国中小企业有着不同寻常的战略意义。
然而，国内大多数中小企业尚未围绕客户价值创新开展相关工作，这不利于企业的可持续发展。我们认为，为了公司长远的发展，企业可以通过以下三个步骤来开展客户价值创新工作。
第一步：适度技术创新
作为中小企业，首先应明白在现阶段进行的技术创新，一般并不是原创技术的创新，而大多是采用差异化商业模式和用户体验创新，尤其是用户体验创新，是最切乎中小企业实际的、需要付出自身代价最小的创新。乔布斯说: “并不是每个人都需要种植自己的粮食，也不是每个人都需要做自己穿的衣服，我们说着别人发明的语言，使用别人发明的数学??我们一直在使用别人的成果。使用人类的已有经验和知识来进行发明创造是一件很了不起的事情。”没有一家企业可以把所有的技术做出来。当前，技术创新更重要的是找到市场、找到客户的需求。围绕市场以及客户的需求做出适应性调整，对于中小企业来说尤为迫切。
前文提到PH公司泰国客户转投其他企业的案例，其实也反映了适度技术创新在客户价值管理中的重要性。从原创技术角度来看，出线方式对原创技术性并无任何要求，只是不同客户的使用习惯不一样，对产品的要求不一样。PH公司的竞争对手针对客户的这一需求，进行了适度创新，生产出前出线式产品，轻松地“抢夺”了PH公司的客户，并赢得了有类似需求的客户。等到PH公司规划前端出线式产品时，竞争对手的同类产品早已进入泰国市场。
第二步：业务流程创新
对于大多数中小企业来说，客户价值管理需要解决的一个现实问题是如何控制与优化业务流程，实现业务流程的创新。我们认为，针对这个问题，企业可以从以下几个方面对公司的业务流程进行改进。
增加供应弹性。对于像PH公司这样的企业，可通过让利的手段联合系统集成商客户，促使集成商客户增加一定量的产品库存，并促进多家集成商客户库存共同存放，以动态调节企业的总库存；同时，企业的系列产品可采用模块化设计，对某一功能进行模块化设计，并采用同类型的元器件，能够有效增加供应弹性，降低生产成本和维护成本。
集成客户需求。专业技术人员对客户的需求进行收集、分析和验证，找出客户需求的共性与特性，并整理客户需求，以完善产品系列，提升服务水平。对于来自核心价值客户的需求，可以采取与核心价值客户紧密合作、共同开发、分担成本、共享利益的方式。
基于流程管理的销售体系建设。根据当前企业的行业及产品特点，对销售模式进行改进。对于公司的核心价值客户，可以将销售工作前置，即在征得核心价值客户的同意后，直接派驻销售技术人员在客户现场。这既能有效地为客户提供技术和市场支撑，同时又能在第一时间内掌握行业用户需求。同时，公司可以将一部分技术人员并入销售部门，以便能够快速地把握客户需求并为客户及时提供解决方案。
第三步：客户关系管理(CRM)系统建设
对于中小企业而言，构建一套投入低、接入和使用方便的客户价值管理的CRM系统很有必要。这既是对企业现有客户价值管理的重大创新，同时也具有重要的现实意义。一个完善的CRM系统应将客户作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值，并将客户资源最大程度地留在公司内部。这要求企业从以下几个方面来构建公司的客户关系管理(CRM)系统。
客户信息管理。客户信息是系统最为基础的资料，基于客户价值的CRM管理系统应该能够详细记录客户的各种信息，包括客户基本信息、公司与客户往来信息、客户的联系人信息等，以便在需要时查询获得，为企业大小决策的作出提供依据。
项目营销过程管理。支持项目营销过程网上办理，并跟踪记录项目进行的全过程。包括客户需求、研发中心支持、营销计划、报价管理、项目管理以及合同管理等。
客户价值管理。能够根据所获取的客户基本信息对客户价值进行等级评估，了解哪些客户能够给公司带来更大的利益，从而帮助公司维护和促进客户关系。
营销日志及邮件管理。CRM系统中营销日志及邮件的管理主要是为提高工作效率。营销日志主要包括项目跟踪进展记录和工作简报，公司领导可直接对其进行批示，做到及时沟通、快速响应。邮件管理主要是指系统应提供邮件中心，集成邮件发送/接收。
资源中心。包括资料管理（包括产品定型文档、招投标书）、工作报告管理、内部讨论等模块功能，以增进公司各部门的业务交流和沟通协作。
智能化办公。结合网络、短信平台，使公司能够高效、快速地完成相关业务，提高客户满意度。
支持客户参与互动。应为客户提供接入方式，让客户能够通过CRM系统，提交他们的需求，同时查看企业对自己需求的相应反应，如查看自己购买订单的生产进度等。
总之，客户价值管理的CRM系统应以公司客户为核心，通过对客户价值进行评估，将客户纳入公司相关流程，增强公司与客户（包括终端用户和集成商客户）的紧密关系，实现客户生命周期内价值最大化，提高市场营销效率，改善各部门的协作互动，最终实现持续健康发展。
中国社会是关系型社会，很多中小企业都是基于血缘、同学、校友和老乡等关系发展壮大的，然而此类关系受外部影响较大，一旦这些关系出现重大变故，此类企业就会受到致命性打击。因此，按照市场规律来管理企业是一个更为明智的选择，而客户价值管理便是其中一个重要组成部分。
我们建议，中小企业在客户价值管理的过程中，首先要构建企业自身的客户价值评估体系，在此基础上，应努力平衡企业价值与客户价值，通过可持续的客户价值创新，实现企业在客户生命周期内的利益最大化.（来源：清华管理评论）
今日推荐～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
联系客服
