编按：昨天在文章中再次提及自主经营话题，周末就考虑将此前谈过的系列内容再梳理一下，供参考。
营销团队自主经营的内在核心（1）
昨天的粗浅梳理，算是这个阶段系列文章设想内容的大帽子吧。基本将围绕“自主经营”这个主话题展开。
所以，大家会发现这当中的几个主要议题：其一是阿米巴模式与寿险营销自主经营的相似点分析和借鉴；其二是行动学习与团队自主经营的关系；其三是最佳实践提炼对团队自主经营的影响。关于团队经营的技术，也就是昨天提及的“做事的科学”这一部分，目前考虑是从绩效改进的角度，做一些思考（还在内化过程中）。
以上就是近期微信公众平台将逐步聊到的内容。最近还是有朋友在质疑：你说是聊培训，大部分却是聊保险销售之类的，这不是挂羊头卖狗肉嘛？呵呵，是也不是吧。培训的任何东西只有根植于相应的土壤，可能才不会显得空泛。就当是狡辩吧。只要我在思考就行啦。
回来说今天的题目吧。昨天提及一个“阿米巴模式”，有朋友说是赶时髦。冤啊。“阿米巴模式”的说法在国内至少已经存在了四五年吧。最关注的当是那些搞管理咨询的吧，那才是赶时髦，否则不好混哪。咱们提它，主要是想说一个其实很沉重的话题：放眼寿险营销，具备科学的团队经营哲学内涵的营销团队有多少？有几个？
为什么这么说呢？又要回到“阿米巴模式”。其实，只要问下度娘，我们大致就能了解一个基本信息：稻盛和夫先生的“阿米巴模式”运行，其根基核心是从“做人，何谓正确”这一最朴实的问题引导出的经营哲学。是不是很玄（这也是国内不少技术派管理咨询专家常常用来反驳的关键点）？
先来说一段大的、宏观的：改革开放的30多年，单纯追求经济发展的负面作用已经暴露出了不少，包括如日中天的BAT公司，迟早会出问题。为了解决这些负面影响，仅靠方法、工具、手段等策略上的改进显然是不够的。经营管理者必须发自内心改变自己的经营之道，才能从根本上化解组织所面临的问题。有感于昨天跟大家提到的有老师分享的那两句话：做事的科学，做人的哲学。算是有点小感觉了。
再来说点小的、微观直接的：寿险营销团队的自主经营，同样面临着团队经营哲学建立的问题。之所以反省到这个问题，是因为我们发现，的的确确，十多年来的各种团队起落与沉浮的实例告诉我们：能够有营造科学合适的团队经营哲学的队伍，都是一群有着较小差异的总体志同道合的人，纵有小波动，也不会影响团队壮大的总体方向；从来没有考虑过团队经营哲学的队伍，人员身份复杂、兴趣爱好特点不一，纵使有猛然间的庞大，也终敌不过最后的衰败！
事实就是这样。
营销团队自主经营的内在核心（2）
今天首先需要说明一下，稻盛和夫先生倡导的阿米巴模式和咱们提及的寿险营销团队自主经营之间还是有非常明显的区别的。
最根本的区别在属性上。阿米巴模式是激发企业内员工自主经营的一种方式，那里的员工是企业的雇员。寿险营销团队内的自主经营其实是众多代理人在某个基本管理制度下（基本法）的集合。属性是完全不同的。当然，寿险营销团队长可以将这个团队当成“企业”来经营，比如为团队设定明确的财务利润目标，这是可行的。
最明显的区别在经营运作形式上。阿米巴模式下，可能会涉及会计核算、内部各部门（生产、销售、研发）及岗位的结算等，还是比较复杂的。寿险营销团队的自主经营，则比较单一，主要是围绕做大销售额来展开的，不涉及生产与研发。
之所以要进行两种情况的比较，只是为了强化对团队经营哲学的关注。在这一点上，两者是完全一致的。而阿米巴模式在这方面已经非常成功。那么，寿险营销团队在这方面的进展呢？从行业的整体状况来看，参差不齐，差异很大。有的公司一直关注、准确理解并持续引导，效果还是明显滴。有的公司却将之简单化，甚至以某种动物属性来替代和渲染，“效果”也很明显，但是偏的厉害了，让人恐惧。正如前段时间那部《狼图腾》的电影所引起的诸多方面的大讨论一样。老于想说明的是，团队经营哲学绝对不是这样或那样的简单等同，那是利益引诱下的扭曲。
在昨天的文章中曾有一段描述，今天再次呈现一下：能够有营造科学合适的团队经营哲学的队伍，都是一群有着较小差异的总体志同道合的人，纵有小波动，也不会影响团队壮大的总体方向；从来没有考虑过团队经营哲学的队伍，人员身份复杂、兴趣爱好特点不一，纵使有猛然间的庞大，也终敌不过最后的衰败！
以上这段话的意思，大家都懂的：寿险营销团队成功自主经营的内在核心就是是否考虑并努力尝试去建立团队经营哲学。郑荣禄先生在他的那本《学习的革命》里，将团队经营哲学确定的描述为团队的“灵魂”。我们看到过不少没有团队“灵魂”的团队，他们最终都会非常遗憾的从数百人的庞大，在一两年的时间里打回原形，形单影只。说不定还会带来曾经的这些团队长对公司的莫名怨恨，一把辛酸泪！其实，从公司角度来看，留下的除了遗憾，也还有有形的、无形的诸多损失。
看来，统一思想的确很重要。呵呵，思想工作做起来不容易啊。
1+1>2 是团队自主经营的终极诉求
2015-03-26 于凌颖
平台上有一个系统内的朋友问，为啥会想到聊这个。就在这里反馈吧。其实，不只是中国人寿，可能不少有个险队伍的公司都需要面对一个队伍转型升级的问题。也许转型升级的内涵是非常丰富的，但本人以为转型升级的首要内涵是：找寻和塑造属于自己团队的“灵魂”（如果原先还没有给予足够的重视的话）。
道理其实很简单，就像这个社会的诚信缺失，当既有底线还有远见的人从事商业活动时，如果坚持住诚信，任何生意可能都会爆棚。当大多数人没做或者没有意识到该做时，先行动者会掌握更大的机会，也有更多的主动权。
昨天咱们说过，建立团队经营哲学，某种意义上可以说是统一思想的过程。那么，什么是统一思想？该如何来统一思想？统一什么思想？有着怎样的窍门不成？
首先，窍门肯定没有。
其次，咱们这里说的统一思想，可以理解成一次或数次对团队成员进行筛选的过程。从这个角度看，增员甑选不仅是看其是否具备做保险销售的必要条件，更要看其内在思想与现有团队整体观念的“可能一致性”（之所以说可能，是因为还需要考虑后续的磨合过程）。
说到这里，可能很多朋友会拍砖：现在人都找不到，还一次或数次筛选？只有你这样“高大上”（曾经在公众平台上出现过的词）的老师才会这么想！呵呵，这一点上，我还是想坚持一下。我们看看一些真实的团队发展过程就可能会重视这个问题：其一，没有执行基本筛选（针对从事销售的必要条件）的，也许会浪费一些辅导的精力，但进出之间可能时间不长，对团队影响可能不大。其二，没有进行思想交流和观念筛选--团队经营哲学塑造的，一方面会耗费很多人力物力；另一方面还可能造成团队内耗，形成人际关系的紧张或不和谐，制造四分五裂最终团队分崩离析，甚至还带来对市场环境的破坏—短期内难以修复。因此，志同道合，是聚焦一个方向、拧成一股力量、共守一种信念、造就彼此成功。
第三，该统一什么？是大小灵魂的统一（也不知道这样表述是否合适，先往下看吧）。“大灵魂”是泛化的哲学概念，正如稻盛和夫先生提出的“做人，何谓正确”。制造业如此思考，保险业更加当仁不让。诚信销售、以客户为中心、给千家万户送去“炭”和“花”，就是所谓的“大灵魂”。“小灵魂”是具化的概念，包括团队的思维模式、团队的是非标准以及团队的行为习惯等。在《学习的革命》一书中，郑博士有非常详尽的描述，我就不赘述了（再次向大家推荐），也说不到那个水平。一万个认同。
塑造灵魂的过程，的确是一个筛选的过程。筛选出的是合作者，看上去的减法，很可能是事实上的加法。你想，总体从业价值观是一致的，可以握手；工作中的思维模式是一致的，特别通畅；团队中的是非标准是一致的，无须纠结；行为习惯时一致的，氛围超棒。
这时候的自主经营，是不是更容易产生想要的结果？纵使打个折扣，也特别划算。
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