331，还在吗？

这是一个傻子问题。

 

几乎所有的管理者都会跟我们讲，当然在！只不过可能不是331的功能发挥，而是111的职责履行。111可以比喻为产品说明会平台操作。这样的回答是大实话。只是很心酸。

 

管理者的核心职责究竟是什么？也许问这样的问题会被责骂。也有不少管理者会说，不用启发或者刺激我们，我们也是清楚的知道职责的。只是身不由己。的确如此。

 

管理已经不是寻求某种发展平衡。而是聚集所有力量的应对/应付。

 

我们经常讲要“不忘初心”，我们也经常说要“以终为始”。这两者是一个意思吗？还是我们容易理解出不同的意思？

 

做331的组织架构设计，初衷是专业化经营、高协同作业，从而带来预期的良好绩效。现在我们感受到的“以终为始”，这里面的“终”是保费，是目标保费，是开门红目标保费。这两者之间是不是内涵一致呢？应该不会。

 

在追求开门红目标保费的过程中，331的组织架构并没有存在，也就无从通过专业化的运作来发挥当时的设计价值。重大战役的指挥与作战是在非标准架构状态下持续发生的，那么这种依然处在设计状态下的架构，究竟有没有作用，能发挥多大作用，还是处在某种意义上的理论阶段的论证？并没有获得有效实践的持续支持。

 

本来有一种口号是比较接近于组织架构功能发挥的，比如说“三开三红”。这里面有业务，有队伍。只是，在这个过程中，我们还是没有能够看到各司其职的人员状态。

 

这个过程中，我们究竟该如何评价管理者的管理能力问题？这真是一个难题。

 

更加值得注意的是，即使面对那些取得了良好开门红业绩的机构，也需要去实事求是地考量—331的组织架构是否真正实现了专业与协同？那些良好的业绩，是不是331专业及协同作业下的结果？这一点，对于上级机构来说，尤为关键。如果真有考量，一定是找寻明显轨迹支撑的过程，而不是书面的经验总结。

 

在经理人角色定位课程中，我们曾经极力推广一个RACI的管理角色分工表格。如果对照331的组织功能，这个RACI的表格是可以发挥很大的分工协同作用的。当然，在课堂上的案例模仿时就经常出现一些对RACI误解的现象，这些误解投射到真实的管理环境中，我们发现，期待的变化并没有发生。

 

这就迫使我们来思考：培训的价值究竟在哪里？培训后看上去都已经理解的东西，一旦面对考核指标，就烟消云散了。甚至没有看到走中间平衡路线的。原因何在？

 

管理者，究竟应该遵从于什么？内心？指标？还是说不清楚的兼而有之？

 

331，究竟在不在？会不会回来？