保普班是顺应发展趋势的一大创新！是央企社会责任履行的某种有效体现。这一点毫不怀疑。因此，在这层意义上，由公司出费用来做关于保险知识普及的事情，是理所当然的。【不知道这笔钱是否可以列支在宣传费用上？这是一个额外产生的问题。】
于是，从这个角度上看，保普班为组织发展这一诉求，起到了人力蓄水池的功能。
今天笔者特意跟发源地的伙伴做了长时间的电话交流。从设计的初衷来看，的确是如此安排的。以支付费用/礼品的方式，广泛吸引人来参加。通过三个进阶层次的培训设计，逐步吸引/筛选各类人员加入到销售队伍中。这里路径基本也是“保险的价值/意义与功用-行业的发展情况-公司的发展情况-公司的激励制度介绍”这样的模式。有一个明显的筛选/漏斗的过程。
我们担心的是由此开始的。在部分公司甚至开始重拾代资考的背景下，我们关注的是，究竟找什么样的人来一起发展。这似乎又回到了“向上增员”的那个话题。
我们对流程的简化或者内容的主动碎片化，是为了方便那些增员对象来选择。但是，一味地这样强调和处理，恰恰产生了我们并不愿意看到的现象。这就是在保普班被复制和效仿的过程中，出现的遗憾场景。
遗憾场景里，最为核心的误解是：将保普班等同或替代了新人岗前培训班。
这似乎解决了不少主管或增员者的一大痛点：不少增员对象没有时间参加新人培训，或者说没有完整的时间参加新人培训。事实上，有一个简单的共识大家都清楚，如果一个人连正常的了解这个行业的基本时间都不能抽出来，TA又怎么能真正从内心加入到这个行业？从这个意义上看，完整地参加新人岗前培训就是一次甄选！没有甄选，哪里能够有一支看上去还过得去的队伍？
于是，很可能接下来的一切与培训学习有关的活动，将遭到大面积的拒绝。套用一句影视名言：这个时代，不学习行吗？因此，如果连这样的基本认知都不能建立，怎么能达成“提质”的目的？
回到昨天文章发出后，部分伙伴的提示上：与其纠结于保普班的感慨，不如专注于当下的标建!这时问题再次出现：这样的背景下带来的队伍，当然不会有出勤！既然没有出勤，怎么有效开展标建？环环相扣之下，我们在努力找寻大家都看到的、都懂的简单事实或道理。源头不解决，其他的梦想，怎么去实现？
本来很有价值的东西，带来了也许比较可怕的结果：扩了量，却无法实现“提质”的内核目标。然后，再进行财务评估时，有效也随之烟消云散。
这并不是我们想要的。甚至，本来保普的良好结果，也会一起抵消。
因此，就像客养一样，保普班就是一个组织发展的蓄水池。
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