学习唐钢经验

       为深入学习唐钢经验，随公司考察团于2013年4月9日～10日，对唐山钢铁集团有限责任公司进行了有针对性的考察学习，现将有关情况报告如下。
一、考察学习单位的基本情况
（一）企业基本概况。: 
       唐钢集团始建于1943年，现有职工41996人，其中在岗职工37289人,非在岗4707人；主业27048人，其中在岗24590人；本部主业17190人，其中在岗14830人。钢铁主业具有1800万吨/年的配套生产能力（本部主业生产能力1000万吨），主要产品为板、棒、线、型四大类，包括热轧薄板、冷轧薄板、镀锌板、彩涂板、中厚板、不锈钢、棒材、线材、型材等140多个品种，板材占产品总量的40%。自发电量达到70%。
       为应对当前困难，唐钢在去年提出的“我们左右不了市场，但可以左右自己的工作”理念的基础上，今年提出“两转变两提升”，即：转变生产组织模式，提升成本控制能力，转变营销模式，提升产品创效能力。2013年计划主业吨钢降本增效300元，即三个100元，其中铁前成本降低100元，钢轧成本及相关费用降低100元，产品盈利能力提升100元。提出创建“国内领先，国际一流”的现代化钢铁企业的口号。自2008年开始，进行厂容治理，对厂区进行了全封闭，并围绕厂区建立了五个生活服务区，包括食堂、停车、洗浴、洗衣等服务，职工一律打卡进厂并自动采集考勤信息，私家车不允许开入厂（二）组织机构概况。 
1.管理层级分为集团公司—厂部（子公司）—车间—班组。对厂部（子公司）均实行工厂制管理。
2.推行专业化集中管理。
（1）财务、人力资源实行一级管理，对各厂（子公司）实行派驻制。（2）动力能源系统、自动化系统、生产指挥系统、物流系统、保卫系统，以及三大子公司的营销和采购集中管控（人员属于各单位，业务管理、考核、人员调整由各系统管理）。（3）实行点检定修制，各生产厂按照0.8人/万吨钢配备点检人员，维修人员集中统管到维修公司。) 
3.各二级厂及子公司设4科1室，即办公室、生产科、安全科、设备科，只负责组织生产。
本部主业单位包括6个厂以及4个双职能部室，在岗职工14178人。炼铁厂6144人，含焦化、烧结、动力工序；一钢轧厂（热轧板）1717人；二钢轧厂（棒线）2933人；冷轧薄板厂1094人；动力厂697人；技术中心（双职能）153人；设备机动部（双职能）352人；计控管理部（双职能）370人；生产制造部（双职能）606人；职工交流中心（双职能）
5.主业控股合资公司3个，在岗职工9760人。其中，不锈钢公司4052人；中厚板公司2060人；唐银公司3648人。

      公司机关10部1室，属于本部主业，在岗职工652人。
      办公室/党委办公室、人力资源部/组织部，企业文化部/宣传部、监察部/纪委、工会/团委、安全部、财务经营部、运营改善部、能源环保部、发展规划部、非钢事业部。
非钢单位17个，在岗职工12446人。
物流公司、检修工程公司、机械装备公司、微尔自动化公司、重机装备公司、新事业公司、钢源冶金炉料公司、冶金炉料厂、青龙炉料公司、气体公司、唐龙（唐昂）公司、房地产公司、商贸公司、生活服务公司、保卫部、医院、教育中心、项目部。属于河北钢铁集团，由唐钢管理的单位6个，在岗职工423人。
河北钢铁集团总部、供应分公司、销售分公司、国贸分公司、审计处、法律事务处。
9.改制单位5个，共1328人（不属于唐钢在岗职工）。
设计院、原轧辊公司、建筑安装公司、天马物流有限公司、时创耐火材料公司。
（三）人力资源管理。
1.概况
（1）唐钢人力资源部与组织部合署办公（含离退休管理职能）。对各单位，包括子公司人力资源管理工作进行了统管，实行一级管理，各单位的人力资源管理人员由人力资源部派驻。（2）建立了EHR系统，并在全公司推广应用，包括机构、职数、岗位定员、职工入职规则检查、信息录入、考勤、加班、休假以及工资奖金发放、统计分析、个人信息自主查询等实现了网络化管理。各个模块之间实现了信息共享，如满员岗位，人员无法调入；职工的岗位工资信息根据岗位岗次标准自动生成；考勤系统自动导入薪酬发放系统等。
最近正在聘请惠普公司对本公司人力资源管理信息系统进行升级改造。改造后的系统拟从2014年1月份开始正式运行。
2.编制定员工作
（1）通过与国内最先进企业（含民营企业）、韩国浦项等企业对标确定定员水平。利用一年半左右的时间对标，优化各岗位编制和定员，制定符合本企业的定员及人员配置标准。
（2）结合专业化集中统管，提升定员水平，减少主业用人。
（3）对一些值守性的道口、配电、水泵泵房、皮带等岗位通过远程监控、远程操作、提升设备自动化水平，以及实行点检式巡检、非连续性作业的部分工种岗位合并或取消等，尽量少设或不设岗位。
（4）推行操检合一，技术含量低的设备点检由岗位操作工负责完成，减少分工过细的人员配置。
（5）现有干部身份（管理和技术）人员4550人，相当于人员总数的12%，其中，管理人员1100人，占25%，技术人员3450人，占75%。  
3.干部管理
（1）领导干部职数及核定原则
厂处级干部共170人。机关部室一般为1正1副，最多不超过1正2副；单位1500人以下的2～3职，1500人以上的4～6职。其中党群干部1人，即党委书记、纪委书记、工会主席1人担任，若厂长兼任书记的，设1名党委副书记，同时兼任纪委书记、工会主席。科级干部共1300人。科室实行1科1长制；生产车间一般设1职，最多不超过1正2副；党支部书记全部实行兼职。
（2）选拔任用干部主要采取组织选拔任免的方式，并采取一定比例的公开竞聘方式。
（3）考核采取业绩考核和360度评价的方式，突出业绩考核，注重考核结果与薪酬和使用挂钩。
（4）机构调整优化过程中，充分考虑科级干部的专业能力，按照“双通道”的程序尽量安置。富余干部转任技术序列干部，也可保留一定期限待遇，实行双向选择。
4.专业人才管理（1）技术业务序列设置协理师、专业师、主管师、主任师、专业专家、首席专家等6个层级。,2）实行管理、业务技术“双通道”，主任师及以下不交叉任职，副科级以上纳入行政管理通道，其他管理技术人员纳入技术职务序列。_（3）根据技术人员总数设置不同技术职务层级的职数（比例或数量）。其中，协理师不设职数限制，专业师占35%，主管师700名，主任师260名，专业专家100名，首席专家15名。
（4）统一设置各层级的基本聘任条件、聘任程序和考核程序，各单位具体操作，报公司人力资源部审批（主要审批职数和基本条件、程序）。
（5）实行技术职务任期制，任期2年。
用工管理
（1）2009年开始进行人力资源优化，安置渠道主要是到非钢单位、新项目安置、顶替劳务工。实现了“双1万”的优化目标：即非主业安置1万人，清理劳务工1万人。
（2）主业使用劳务派遣工1600余人，与唐钢正式职工同岗同酬。使用劳务承包性质用工400人左右。
（3）人员转移配置结合适应性培训同步进行。
薪酬管理
唐钢对本公司所辖范围职工的工资管理高度统一。借助人力资源信息系统，所有员工的工资均经唐钢人力资源部审核后传财务支付，外地子公司也必须由人力资源部审核后再自行发放。
（1）工资分配模式：对厂处级及以下人员实行岗位系数工资制，职工的收入由岗位工资、特殊工资、月度奖金和年度奖金组成。固活比例大体为5：5。其中：
① 岗位工资=岗位系数×工资基数（目前为360元）。岗位系数分为三个序列，均实行一岗多薪。其中行政管理人员从副科到总经理，岗位系数为5.2～10.3。业务技术人员从协理师到首席专家，岗位系数为3.2～8.7（最高与正处相当）。操作人员分13个岗次，岗位系数为2.0～7.1（最高与正科相当）。
② 特殊工资包括：夜班津贴（10元/12元）、高温津贴（20元）、有毒有害津贴（25元）、技师津贴（高级工300元、技师500元、高级技师800元）、原技能工资超过130元以上部分、年功补贴（计算到2001年，每年8元）等。
③ 奖金：全公司实行统一奖金系数。其中：行政管理序列从副科到正处依次为1.2、1.5、2.4、3.0；业务技术序列从协理师到主任师依次为0.8、0.9、1.0、1.2。当单位完成挖潜目标时，管理系列和业务技术序列的奖金系数按照各自的2倍计算，当单位完成挖潜奋斗目标时，奖金系数可以按照各自的3倍计算。操作岗位的奖金系数由各单位在平均1.0的范围内自主确定，但最低不能低于0.65，最高不能大于2.0。并允许各单位职工月度绩效考核结果，在岗位系数上下20%的范围内浮动确定。
（2）各单位工资总额的确定。基本工资总额按照所有人员的基本工资之和确定。由人力资源部根据奖金系数确定各单位奖金考核总量，由绩效部根据各单位绩效考核结果确定系数1.0 的奖金标准，再乘以各单位所有人员的奖金系数之和即为各单位的奖金总额，允许各单位在月度之间调剂发放，但累计人均结余工资总额不得超过300元，经批准最多也不得超过人均500元，该部分用于年终一次性表彰奖励。在奖金综合核定方面，分别核定各单位干部与工人的奖金总量，相互之间不能互相占用
（3）对职工加班控制较严，如长白班的维修等人员，只允许20%的加班并提供调度部门出具的派工指令。
（4）高级工、技师改变岗位的，津贴保留一年。期间提供一次新工种考试机会，考试合格的继续执行津贴待遇。
（5）借助EHR系统，各单位在薪酬分配时不符合工资管理有关规定的，系统自动驳回。
（6）处级干部的年终奖与绩效考核挂钩，考核为优秀、比较优秀的可适当加分，基本称职的予以下调，不称职的予以降职或免职，兑现50%当年效益奖。对挖潜增效突出的班子和优秀的班子适当加发，由班子内部提出分配意见。对于业绩差，班子严重不团结，工作无力，年内出现重大责任事故的等评定为不称职，对主要负责人、责任人问责，并兑现班子成员50%-70%当年效益奖
7.提前离岗或退养
（1）对行政管理人员以及业务技术人员实行提前离岗制度，在离岗休息至法定退休年龄期间基本待遇照发，第一年月度奖金按照在职的一定比例发放，不发年度绩效奖金。以后不再发放奖金。  
（2）操作岗位人员距退休年龄5年以内的，个人申请可以办理退养。以2001年本人的岗位技能工资为基数，参照国发〔1978〕104号等文件规定的退休费比例计算退养费。
二、考察学习的主要体会
（一）唐钢形成了长期与标杆单位进行学习对标机制。国外的浦项，国内的宝钢、武钢，甚至民营的沙钢、日钢，只要是对方某一项指标比自己先进，他们就把对方作为对标学习赶超的目标。
（二）唐钢降本增效的措施逐年递进。在去年的基础上更进一步加大工作力度，比如去年他们的措施是吨钢成本降400元，今年是三个100元，既有铁前和钢轧系统的成本降低，各项费用的降低，也有产品创效的措施，特别是提出的“两转变两提升”的口号落实到位，一季度总体降本增效取得一定效果。
（三）维修体制完全借鉴宝钢的点检定修模式，工作界面划分清晰，设备主管单位与维修公司职责界定清楚，相互之间的配合非常默契，维修统管效果较好。
（四）围绕人力资源的不断优化降成本已深入人心，形成了自动自发地降低用工成本的自觉行动，比如他们的定岗定编还没有真正形成体系，但是用工数量却已达到了非常精干的程度。他们的做法是围绕每一个生产子系统或分厂的用工状况，他们在同行中寻找该系统用人最少的单位对标考察，对方的用人数量即为该系统的定员，作为二级单位为了完成日益精准的成本预算指标，主动地把用人数量压到低于定员标准。
（五）唐钢公司较早的实行了专业集中管理的思路，财务、人力资源、设备维修维护等系统均实行专业化集中管理，各生产单位可以一心一意组织生产，执行集团决策到位，管理措施到底，人员使用效率高。
（六）依托自动化全面应用，提高了操作岗位的定员水平，如远程计量、巡视设备的远程监控、设备的远程操作（如制氧机远程操作、转炉“一键式”炼钢）等。通过信息化全面应用，提高了管理技术岗位的定员水平。如EHR 系统、在线绩效评价系统、在线培训系统等。 
（七）形成了较为完善的员工职业生涯体系，建立了行政管理、技术业务、生产操作三个通道。行政管理和技术业务通道可以相互贯通，不交叉任职。专业技术职务实行社会化评审、不再直接聘任，资格作为岗位聘任的条件之一。
（八）干部职数控制严格，如基层组织单元基本实行“一长”制。干部的管理与考核也十分细化，操作性强，激励作用突出。
（九）职工收入分配体系健全，分配秩序规范。基本工资均实行一岗多薪的岗位工资制度，建立了职工工资正常增长机制；在奖金分配上，均由公司统一制定了各类人员的奖金分配参考系数，各单位可结合自身实际进行微调，职工收入差距保持在规定范围之内，并借助EHR系统实现薪酬发放，对职工收入监控到位，职工对企业做出了同样的贡献能得到基本相同的回报，职工满意度高（十）劳务派遣用工规范，避免了政策风险。唐钢的劳务派遣工虽然混岗但与职工同岗同酬。
三、有关建议
% （一）参照唐钢提出的“自动化水平决定操作岗位的定员水平，信息化水平决定管理岗位的管理水平”的思路，认真开展业务流程梳理、机构优化整合、定编定员工作，进一步提高设备的自动化程度，通过远程监控、远程操作等方式，减少操作岗位及定员。进一步提高信息化应用水平，减少管理技术岗位定员。
（二）实行管理、业务技术、操作技能员工职业发展三通道，不交叉任职，科级及以上人员按照管理通道发展，管理技术人员按照业务技术通道发展，操作人员按操作技能通道发展。职称任职资格的考评按国家有关规定执行。
（三）借鉴唐钢公司的经验，进一步理顺工资总额管理流程，明晰工资总额管理与考核、发放支付等环节的界面，优化分配关系，强化对工资支付行为的过程管控，规范分配秩序，提高职工的满意度。
（四）借鉴唐钢公司的经验做法，相关业务主管部门，进一步研究制定适合莱钢检修体制的市场化运营的配套考核管理办法，使检修中心与生产单位形成密切的利益共同体，以充分调动生产单位和检修中心检修人员的工作积极性，确保检修工作效能提高，保证生产设备得到良好维护和运行，降低检修成本
（五）进一步完善人力资源管理信息系统（HR系统）。在对其它企业应用成熟的HR系统进行考察比较的基础上，对现有关键人力资源业务进行梳理，建立适合莱钢人力资源管理特点的HR系统，实现人力资源管理流程的全覆盖。
4 （六）结合莱钢实际，结合与标杆企业对标和定岗定编推进要求，择机建立员工多渠道、多途径退出机制，进一步精干主业在岗人员，持续提升主业劳动生产率。
（七）加大生产区域整治工作力度。对大的工作区域实行划片统一管理，通过厂区封闭、建立门禁系统等有效措施，建立规范的生产区域运行秩序，减少部分岗位设置及人员配置。