【导读】马云说：员工走就两条：1、钱，没给到位。2、心，委屈了。海底捞的成功其实特简单，很多专家说海底捞学不会，其实不是学不会，而是不想学、不愿意学。海底捞就四个字：搞定员工。把员工的五大需求都满足了，员工没理由不快乐的工作，员工幸福，顾客才能满意。无他。
张勇说海底捞员工的离职率在 10%以 下,这在同业内是很低的。
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。
十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。
在低附加值的餐饮服务业，虽然家家都在喊“顾客至上”，但实际效果并不理想。而海底捞专注于每个服务细节，让每个顾客从进门到出门都体会到“五星级”的服务：停车有代客泊车，等位时有无限量免费水果、虾片、黄豆、豆浆、柠檬水提供，有免费擦鞋、美甲以及宽带上网，还有各种棋牌供大家娱乐；为了让顾客吃到更丰富的菜品可点半份菜，怕火锅汤溅到身上为顾客提供围裙，为长发顾客递上束发皮筋，为戴眼镜顾客送上擦眼镜布，为手机套上塑料袋，当饮料快喝光时服务员主动来续杯；洗手间也有专人为你按洗手液、递上擦手纸巾；要求多送一份水果或者多送一样菜品，服务员也会爽快答应。服务员不仅熟悉老顾客的名字，甚至记得一些人的生日以及结婚纪念日。
服务员“五星级”的体贴服务使得每一位顾客在内心深处感到海底捞提供的服务超过了他们以往的品牌体验，以致变成回头客和忠诚顾客，甚至帮助海底捞到处宣传。最终变成口口相传形成了良好的口碑，其实这就是品牌传播的本质与真谛。能够让客户主动为你宣传，像病毒性营销一样，这样的企业才是真正的营销高手。为什么海底捞的员工那么努力工作，并愿意在工作之中付出情感？原因就在于管理者首先对员工付出了情感，给予他们多方面的照顾和信任。从海底捞的店长考核标准可以管窥其经营理念，根本找不到很多企业最为重视的营业额和利润，只有顾客满意度和员工满意度两个指标。
一、服务好员工让他们没有后顾之忧
要让顾客感受到某种情感，并被强烈打动，企业家及其团队不可能无中生有，必须要真真切切地具备真诚服务的热情。海底捞管理层认为：要想顾客满意必须先让员工满意，让员工首先感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。客人的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多只能算及格。海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务，而这份真诚，则是源于张勇将员工当做家人般对待。海底捞董事长张勇认为：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”
因此提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下来的工作环境。在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上，但隐性福利比较多。员工住的都是正式小区或公寓，而不是地下室，空调、洗浴、电视、电脑一应俱全，可以免费上网，步行20分钟内到工作地点。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李宁。不仅如此，还专门雇保洁员给员工打扫宿舍卫生，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。公司在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决头疼的子女教育问题。还将资深员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给家乡的父母。
二、给员工放权让他们创新
要让员工主动服务，还必须信任他们、给他们放权。海底捞的普通服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，当然这种信任，一旦发现被滥用，就不会再有第二次机会。要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要有公平公正的工作环境。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，没有管理才能的员工任劳任怨也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞还鼓励员工创新，很多富有创意的服务项目都是由员工创造出来的，因为他们离顾客最近。海底捞让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值。
三、员工比顾客重要
海底捞良好的品牌体验营销的背后是企业的人性化管理，堪称劳动密集型企业尊重和信任员工的典范，善待并尊重员工，让他们有归属感，以一种“老板心态”而非“打工者心态”来工作。企业成员之间的信任和尊重，营造了愉快舒心的企业文化，促使员工变“要我干”为“我要干”，变被动工作为主动工作，充满热情、努力让顾客满意的员工成为难以模仿的海底捞的核心优势，成就了网络笑谈中的“地球人已经无法阻止海底捞”式的优质服务。
海底捞董事长张勇说：“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”——能把看似别人干不好的干好，把别人干的好的干得更好，这就是能力。在海底捞工作的员工比其他餐饮企业，甚至比很多其他行业的著名企业的品牌忠诚度都要高，他们快乐工作、快乐生活、快乐成长。他们这些大多来自农村没有多少文化和学历的人深知只要努力工作就能获得大多数城市人过得生活，这就是他们工作的动力，而这动力的来源就在于海底捞的激励机制。所以在海底捞员工第一，客户第二。
案例点评:
海底捞火锅的案例早已进入了各大商学院的MBA案例中，已经成为了众多餐饮企业学习的典范，各种关于海底捞的图书也大行其道。海底捞俨然已经成为一种模式。海底捞真有那么神吗？为什么中国众多的餐饮企业只有海底捞能做到如此程度，其他企业为什么不行？其实海底捞就是做好了一件事：品牌体验。首先是员工的品牌体验。张勇把每个员工都真正的当成一个人来尊重关心，让他们从内心迸发出工作热情，按照马斯洛的需求层次理论：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求这五种不同层次的需求，海底捞满足了员工在五个层次上的所有需求，员工什么都不缺了，当然会拼命的、快乐地工作。员工的体验好了，客户的体验才会好，海底捞的生意自然好。这是多么简单的道理，但是很多企业就是想不明白。其次才是客户的品牌体验。我们已经看到了员工身上迸发出的热情与快乐强烈地感染了消费者。在海底捞火锅用餐的客户都能非常愉悦地享受着优质美食与五星服务的乐趣。他们在等待进餐时能享受到各种免费的小服务、在进餐中能享受到服务员的服务表演、在进餐后能带着愉快的心情离开餐厅，在看似海底捞付出的免费服务中顾客实际上全部进行了买单消费，而且是心甘情愿的。良好的品牌体验通过海底捞领导层传播给员工，员工传播给客户，客户传播给亲友，就这样形成了良性循环，海底捞的成功是顺理成章、水到渠成的。
联系客服
