新消费促进新周期的到来
近一年，零售行业在不同区域不同业态都出现了增幅。商务部的数据显示，2017年上半年，专卖店、专业店、超市、大型超市、百货店销售额同比分别增长8.8、5.7、3.6、3.4及1.2个百分点，增速同比分别加快9.0、5.1、2.7、2.6和1.1个百分点，有了非常明显的回暖趋势，俨然是一轮“触底反弹”、“零售新周期”到来的景象。
如果单从表面来看是三个方面原因：1.一些快速扩张时期留下的落后生产力的零售卖场纷纷关门让出了市场。以前几年大举扩张的超市大卖场业态为例，仅在2017年上半年，沃尔玛便关店11家，百佳超市关店7 家，华润万家关店68家……；2.品牌积极调整门店数量和门店质量，以国内服饰品牌为例，美特斯邦威在关闭大量传统店铺的同时开始开设大型集合店，首秀的昆明店拥有约4000平方米的面积，包含了美特斯邦威旗下NEWear、HYSTYL、Nōvachic和MTEE四大风格迥异的全新系列品类，江南布衣也升级出了600平米的集合店形态，雅戈尔则提出了1000家1000万元大店的拓展计划；3.零售企业进入一轮大规模门店调整，积极用发达国家的先进团队来迎合消费者的价值，将经营客流与经营坪效看得同样重要，调整门店与未调整门店形成了显著分化。
但如果经营者不是仅仅把零售当成“生意”，而是希望自己的企业变成拥有长期良性稳健成长零售生态平台的话，则不能停留在表象，要透过现象看这些零售增长背后的本质——这轮增长是中国日益增长的人民群众对美好生活的渴望所带来的多元化消费需要的强增长，也就是我们常说的“消费升级”所促成的。而面对消费升级，目前零售行业的整体现状却不容乐观，企业所呈现的综合体验水平与新消费周期的消费者所期待的消费空间和消费内容，形成了巨大的反差，如何弥横这之间的矛盾，就成了摆在所有零售人面前的首要问题。
以系统的思维和支撑来迎接零售新周期的机遇与挑战
近五年来零售行业经历了跌宕起伏的变化。互联网技术让消费者们开始聚集成拥有海量信息来源及话语权的网络社群，并开始逐渐掌控着整个零售市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到了“买方市场”时代。面对突然到手的零售主动权，消费者在早期开始了一轮“低价狂欢”，于是作为线上低价渠道的淘宝、天猫崛起，线下实体开始感受到了危机。狂欢盛宴之后，日益升级的消费者开始逐渐恢复理性，从单纯的追求低价转变为追求专业的、有情感的力量去引导，这对零售平台产生了更广泛的需求。这样的需求升级非但不是简单的从线上“回归”线下，反而让以经营供应商的品牌联营为主导、扮演“二房东”角色的传统零售企业受到远甚于“低价”的冲击，简单运营模式愈发的难以为继。
这次以新消费增长为驱动的零售新周期不同以往，如能借势而为，就会和新消费一同共享新周期。如果还用传统升级的思维方式去提高装修水平，引入更高客单价的品牌，不但不会享受到这轮新周期所创造出的消费红利，反而在新消费觉醒后会被消费者更加嫌弃，进而加速消亡。
那么如何引导，如何运营？如何构筑零售新周期所期待的零售变革？不同于以往，这轮变革不是简单的加减法的“打补丁式的”升级，也不是以资本运作简单粗暴的扩大低效率的终端规模渠道，更不是BAT平台携线上无法落地的“消费大数据”、用大资本不断试错的“新零售”。而是回归零售本质，打破旧有观念，以新周期下的新消费者价值为导向，用系统化思维来构筑新零售周期的成长平台。
我们所倡导的系统化思维是指：在深度了解新消费的前提下，以符合“新周期”演变形势的新思维，来创造性的构筑基于新文化导向建设下的新组织平台，来构筑可以保障符合消费者价值的新运营平台的持续升级，以期不断高效的迭代引领和满足消费者价值。而系统化的体系构筑就是要深度了解这“六新”建设即新消费、新思维、新文化、新组织、新运营和新内容，下面我先简要阐述下这六新，作为一个系统变革的“索引文件”，详细的六新内容，会分别以独立板块文章分别阐述。
新消费——
新零售周期的成长支撑力
新消费是新零售周期所有的成长支撑力，也是研究和实践未来零售变革的唯一检验标准，所有不能满足新消费的价值需求的创新，不能切实的完成消费者升级价值供给的零售变革都是一场自我陶醉式的创意行为。
新消费增长的主要动力源，来自于价值多元化的消费者，对时尚风格与生活方式日益增加的升级需要。基于多样风格的消费，让很多低频次的目的性品类变成了高频次的随机性搭配购买品类、以及个人穿着从单一风格变成多元风格；而对基于生活方式的升级包括基于对自己价值主张所期待来自生活方式的多元化的组合体验，以及更多元的社交关系需要不同的生活空间，消费者在商业空间花费的时间会大幅度延长。
新消费的几个趋势：
1.消费回归理性（真正让消费者更具备自我社会价值实现的的新消费一定要努力满足，而消费者的不理性行为则需要被专业引导和纠正）。
2.消费注重品质：消费者对高品质的商品越来越有较强的消费倾向，消费者对盲目引进新品牌，进而提高客单价的商家行为产生厌烦。消费者不喜欢无休止的连单，希望能有专业的搭配组合。
3.消费涵盖体验：消费者对商家所提供的商品和服务的精神内核越来越看重，服务不在是商品的附庸而是与商品并重的。
可以说，在消费者主宰整个零售产业的时代，一切都源自于零售企业以消费者价值为导向的运营效率，这就涉及到了新思维。
新思维——
新零售周期的产业结构逻辑
面对消费者日益增加的新消费，零售企业必须以“不破不立”的坚定心态，改变旧有零售粗暴扩张时期所拥有的所谓经验，坚持以消费者价值为导向，自上而下进行思维方式的持续自我迭代。
消费者价值思维：要真正明白是以消费者价值为导向，是任何时刻远比股东价值重要得多。
时间思维：消费者有成长，卖场有成长，品牌有成长，要基于实际情况分清短期赢利点和中长期的价值构筑点，不要简单的以年度财务核算体系为导向，更不要把一些重要的资产当成成本，例如人才和创新投入，要当做资产去维护。
空间思维：任何工作要有结构思维能力，例如业务要从品类区域到整个楼层和整栋楼做基于人流的组合；而管理要站在整个公司组织层面去思考单点的运营效率升级。
组织效率优先思维：学会尊重组织和组织效率的价值，不要在中基层过度放大能人的价值，要努力让企业逐步拥有效率驾驭资本和资源的核心竞争力。
新思维是构建零售企业在新周期下的零售变革的起点，也是保障企业进行长期变革的核心逻辑。
新文化——
新零售周期生长内核
新文化是零售新周期下的企业长期运转的使命与愿景的基石，文化建设是一切的起源，在新周期下，需要有以下几点认知。
使命感：在零售企业，越往上层的管理者，使命感越重要，零售企业的使命感是“传播生活美学”。
舍得：是要基于使命，基于中长期的企业实际情况，逐步进行舍得。舍得有自己的一些规律：先舍先得，后舍不得，早舍早得，晚舍不得。大舍大得，小舍不得。
精英文化 家文化：逐渐构筑中高层以效率为导向的精英协同文化，构筑中基层以工作目标为导向的家庭融合文化。
阳光文化：倡导积极乐观的企业氛围，积极引导对待困难和问题的思维角度，提倡向内求的思维方式。构建公平公正、鼓励创新、宽容试错、注重成长的阳光化组织心态，将是支持企业在新周期下持久前行的源动力。
新组织——
新零售周期的效率平台搭建
为了支持新周期下业务模式，组织的升级必不可少，新组织的构建需要把握如下关键点：
组织变革的驱动力：业务流程驱动组织变革
组织新模式——平台与合伙制：平台作为基础，既具有外部资源的整合功能，又能对平台上的合伙团队进行业务附能和人才的迭代和输送。合伙制作为小型“发动机”，让组织形成一个“动车组”，高效前行。
新人才梯队搭建：不同于以往的“晋升机制搭建”，而是既需要基于战略眼光用新增量业务来培养和锻炼企业的未来中长期骨干，又需要基于存量业务的发展来升级现有中高层队伍。
新运营——
新零售周期的盈利模式
在新周期下，新的业务组织支撑着业务要基于消费者升级业务运营模式与盈利模式，传统模式需要做出较大的升级，主要的发力点如下：
新的会员理解机制——社群与泛社群模式：会员=社群 泛社群，社群是对企业有情感的标签的聚合，泛社群是对企业有便利 购买认知的标签。在对社群进行研究过程，要基于动态消费过程的大数据和静态交易数据的CRM体系，进行基于社群和泛社群的应用。
新周期下的零售企业运营的核心仍是抓好会员管理，只不过在这里面需要把会员细分成“社群”和“泛社群”。基于社群会员，做好经营端的深度打造；基于泛社群人群的认知，来进行导流端的差异化建设。
经营客流的理论模型：“经营客流”是一个包罗万象的综合性内容，就概念单独讲很难找到落地思路。而“导流端-经营端-平台端”这三端建设的理论则是“经营客流”的一个很好的落地思维框架，对这三端的深入理解将有助于我们将新思维引向落地行动。
导流端的核心是吸引更多的定位增量客户，主要指通过四个方面差异化：差异化的外立面和室内商业空间；差异化的社交生活方式的业态组合、差异化的品牌风格族体验组合；差异化的持续内容情感营销线上推广和线下社交活动；差异化的零售平台的增量客流，核心作用是为商业体源源不断的导入客流人群。
经营端是指通过基于核心会员分析与管理来帮助零售卖场里的商户（包括联营商户，租赁商户）抓商品、抓服务、抓环境，深耕经营存量会员客流，以增强通过精选第一商圈人群货品库存、深挖门店核心人群的专业吸睛陈列等方式强化商品；通过商品专业话术加强聚焦人群成交和客单价、做好情感服务增强顾客粘性和复购频次来强化服务；基于门店定位人群打造门店功能环境差异化、以消费者价值为导向做门店体验营销等方式来强化商品体验和提高购买效率。
平台端是指通过CRM体系和大数据运营平台，通过静态的CRM会员管理来对核心存量会员进行精准营销和运营提升经营端的经营效率，通过动态的消费者过程指标监控（WIFI等卖场布控的过程监控工具及数据）来提升导流端的运营效率，通过整体平台端的能力提升倒逼运营平台业务流程及运营组织管理升级。
同时在新的运营层面要拥有两个思维，一个是“重度运营”；一个“时间观和空间观”前者指的是需要我们努力锻造自己的核心运营团队，一只以消费者价值的经常迭代的队伍，让企业清晰了解以商品为切入点来运营人流，后者是要求我们的运营团队要用时间与空间的站位来思考坪效和人流双增长持续迭代运营之路。
新内容——
新零售周期的核心竞争力的打造
新时代的互联网经济常被称为“内容经济”，即依托“内容”来获得“流量”及“黏性”。对于实体零售企业来说，同样需要在新周期时代运营好自身的线下内容，这就需要关注以下问题。
打造卖场气质：基于消费者价值，用“专业 情感”的模式，通过全方位、多场景的提供产品 服务组合，动态的符合消费者流行需要和生活需要，打造综合性的情感体验，构建卖场差异化的“气质”。
“人流 坪效”思维：传统卖场一直以租赁或者联营的模式为主，在新周期下，在终端除了继续推进密集布点，做好渠道搭建外，还要逐步形成对上游的掌控力，以获得超值收益。要从单一的“重坪效”转向到“人流 坪效”来思考问题，从人流 坪效去构筑更多的基于效率的盈利模式。
构筑新消费场景的产品与业态组合：对于消费者来说，在接触到卖场商品之前，首先切身感受到的是消费场景。场景的构建在新周期下已成为卖场首当其冲的课题，这就需要关注构建场景的两大切入点。
【1】以品类风格主导的体验 生活方式社交关系为主导的MD规划：围绕目标消费客群及不同的定位主题，完成卖场的招商、店铺落位、动线规划、品牌定位、VMD、销售服务、售后服务，从前端和后端共同发力，为消费者的购买全流程打造一致性体验。
【2】固定性与临时性场景构建：基于卖场的定位、对业态及品牌的掌控程度，灵活运用主题街区（固定性做社群生活方式的）与创意市集（临时性做人流高坪效的）这两种手段，达到消费场景体验的差异化与多样化。
任何重大的升级变革均不会一蹴而就，也同样不会寥寥数语即可述清其全貌。这六项新周期下的零售变革方向作为一套整体性的以消费者价值驱动变革的逻辑，在本文中仅做一些提纲挈领的介绍，后续的系列文章将会一一展开，欢迎大家持续关注。
（丁昀 和君集团合伙人、和君零售研究中心主任）
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