商业模式很容易被模仿，我们要意识到在商业模式背后不被攻破的是什么？
文章来源丨中科创星&西科天使创业CEO特训班第一期第二次培训
口述丨夏旸
整理丨中科创星&西科天使小伙伴
本文获得夏旸先生授权发布，转载请注明来源
人物介绍：夏旸
上海欣元投资管理咨询有限公司创始合伙人，上海市科学技术专家库成员，复旦大学管理学院兼职高级讲师。
夏旸先生在“商业模式”的思考与研究方面有近10年的积累，具有独到的见解并自成体系。目前是联想之星特约讲师、复旦大学管理学院MBA课程兼职高级讲师、上海交通大学EMBA总裁班兼职讲师、上海市大学生创业基金会创业训练营讲师、上海市张江孵化器摇篮计划导师、中科创星&西科天使创业CEO特训班特聘导师等。
目 录
一、商业模式是什么
二、商业模式为什么
三、商业模式设计的思考
四、商业模式创新的思考
五、互联网时代商业创新的思考
正 文
（根据主要内容整理）
非常高兴能与大家一起来讨论有关商业模式的一些问题，希望通过这段时间，能与各位有良好的互动和交流，我们也会从商业模式的角度，探讨一些案例，通过归纳这些案例，思考商业模式的设计。当然，我们要试图不局限于方法论的层面上，更多的是从思想方法论的层面来讨论。
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商业模式是什么？
商业模式是一种用来阐明某个商业实体商业逻辑的概念性工具，通过一些列的业务要素和业务要素间关系的组合来表达。
简而言之，商业模式就是公司的业务通过什么途径或方式来实现业务价值。
商业模式包含了一系列要素和要素间的关系，这些要素包括价值定位、目标客户群体、价值传递渠道、客户关系、关键资源配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模式等。
如何通过为客户提供价值来实现自身的“可持续的盈利性收入”是商业实体做业务的目的，也是商业模式这个工具服务的两个对象之一（另一个对象即是“业务实体为客户提供的价值”），所以商业模式研究的是如何通过商业行为实现商业两端的价值，即一个商业实体如何通过提供客户价值实现自身商业价值的问题。
关于对各“要素”的理解，是一个很重要的问题。比如讲到客户关系，并不是任何业务都需要做强客户关系。消费类产品的关键在于技术、产品、运营和营销、销售，而不在于建立强客户关系。比如讲到收入模式，首先提几个关于收入来源的问题给自己：收入是谁给你的？别人为什么付钱给你？收入的钱是如何流转到你手上的？拿某些医疗器材来说，患者也许不是客户，客户可能是代理商，因为医院的关系源于代理商，所以需要考虑代理商的利益。在收入模式设计上，若产品提供商能直接控制客户关系，则收入的流转可以设计成直接从客户端获取收入，然后按约定给代理商回佣；但如果对客户关系的控制不强，则多数情况下收入会先到代理商，再由代理商按约定的方式给产品提供商结算，这样的话产品提供商可能就会存在较大的现金流压力和账期风险。所以，收入模式的设计不同，带给企业的现金流压力也不一样。
同时，商业模式是战略层面的。企业的价值运作包含明确方向、谋篇布局、手段招术和实施操作等层面。明确方向的问题在企业战略层面，包括价值定位与业务选择；业务的谋篇布局在业务战略层面展开，其中包括商业模式的设计；有了以上前两步，就要开始在策略层面，即手段招术方面思考营销问题；最后，在实施操作方面也是战术层面考虑销售的问题。
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商业模式为什么？
“贵公司的商业模式是怎样的”这个问题有问题吗？这就引出了“商业模式是服务于‘企业’还是服务于‘业务’这个问题，我们不妨回归到“企业与业务关系的原点”来研究一下这个问题。
企业为什么存在？为了实现某种价值而存在，所以，做企业的两个基本问题是“价值定位”和“业务选择”。企业通过什么来实现价值？通过业务实现价值。所以，做企业就有两个层面的事：企业层面与业务层面。因此，讨论企业的问题，就不应该都在“公司”层面。那么，“商业模式”是在“公司”层面呢还是在“业务”层面？
从“商业模式”与“企业战略”、“业务战略”、“业务计划”的关系看“商业模式”的范畴。
1、企业战略服务于企业的价值目标。企业战略一般包含：企业愿景、价值目标、战略路线、战略步骤、业务选择、人才与组织、财政与融资。
2、业务战略服务于业务对企业价值目标的贡献或业务对企业战略的价值和具体的业务目标。业务战略一般包含：业务定位、对企业战略的价值、业务目标、商业模式、战略步骤、关键里程碑（阶段性目标）等，以及资源、能力、组织、人才、财务、融资等的规划。
3、业务计划服务于阶段性业务目标，同时以业务战略中既定的商业模式为基础。业务计划一般包含：业务目标、业务策略、具体措施、重点工作、组织与体系调整方案、财务预算与资金计划、人力资源计划、考核与激励方案。
在做业务计划的时候，商业模式是基础和依据，没有商业模式为基础和依据，业务计划就可能会出问题。
从“企业价值”与“业务价值”的衡量指标上看，在谈论“企业价值”时，我们常常用投资收益、资产增值等方面的指标来讨论其投资价值，用增加就业、增加税收、发展技术、提高产业水平、有力社会发展等方面的指标来讨论其社会价值；在谈论“业务价值”时，我们常用业务的客户价值、客户规模与收入规模、盈利性与利润规模、增长速度与发展的持续性、核心竞争力与特殊资源、比较优势与市场地位等指标。从中可以看到，商业模式这个工具，更直接地服务于业务价值的实现，而非直接服务于企业价值的实现。
因此，商业模式既是业务战略中一个最主要的内容，同时也是制定业务计划的基础和依据；商业模式的目的是为获取客户、实现盈利、实现持续发展、赢得竞争、实现超常发展。所以，商业模式服务于业务，而非直接服务于企业。商业模式是业务的属性，而非企业的属性。
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商业模式设计的思考
为了便于记忆，用一个不太科学的方式来表达商业模式设计中两个最主要的方面——业务的核心要件（即业务要素中的关键部分）和业务的商业逻辑：
“商业模式=业务的核心要件+商业逻辑”
首先，列出业务的基本要素并描述要素的“性状”。我们可以通过如下几个问题来导引出业务要素，这些问题包括：为谁做、做什么、凭什么能做、怎么做、怎么挣钱、如何能做持久。通过回答这些问题，可以帮助我们列出业务的各个要素。
把基本要素找到后，再分析市场、行业、竞争，分析自身的能力、资源，找出业务要素中的“关键点”，构建相应的“商业逻辑”，设计完整的商业模式。商业逻辑部分，我们可以根据业务的本质，参考行业规律，从实现业务价值、赢得同行竞争的角度出发，思考并构建商业逻辑，通过设计或改变业务要素的性状和业务要素间关系的性状来表达。竞争使创新成为构建商业逻辑的重点，竞争导致其千变万化。
关于“要素中的关键点——核心要件”的探讨：
探讨1 有机农副产品生意，有能力生产就能做此生意吗？做此生意的关键点在哪里？为什么很早有人做有机鸡蛋，现在也有人创业中有机蔬菜、饲养有机肉猪，但是都发展得不太好。关键点可能不在能不能种出有机蔬菜、饲养出有机家畜家禽，而在于是否有良好的企业信用支撑、能不能构建合适的销售渠道等方面。
探讨2 智能手机，关键点在哪里？粉丝？为什么华为现在干过小米。技术？Moto、nokia、黑莓都是技术一流的。所以说，手机现在生态系统变得很重要，最早是技术，后来是时尚化和工业设计，现在是生态系统。回过头看小米，小米一直没有形成生态，前段时间Google发布了安卓系统五件套，如果硬件厂商没有因此跟上步伐，就会被甩下去，所以说生态系统很重要。据说目前亚洲手机厂商中就三星与google在安卓系统的应用开发上有比较深度的合作。
探讨3 手机游戏开发，一两年前重点是技术，有无能力做出来，现在在于策划与渠道，关键点在随着时间发生变化；
探讨4 手环一类穿戴式设备业务的关键点是什么？是功能，工业设计，还是成本、营销与销售？当手环这样的产品几乎在一开始就将沦为数据开发与应用商的一种数据传感器时，可能关键点就更应该是大客户关系和成本、可靠性等方面了。
探讨5 P2P债权众筹平台，在此债权融资领域，关键点应该不是资金来源，而是贷款整个过程的风控。若不能充分运用互联网技术和互联网带来的巨大的数据价值，提高“自动化征信”的能力、系统性地降低贷款的出险概率，那么这种只是“解决资金来源”、只是“用一些产品设计来转嫁风险”的P2P债权业务平台的业务设计，可能就没有抓住关键点，出险风险问题的概率就会比较大。
以上探讨的结论不一定对，但重要的是思路。商业模式要抓关键点，围绕关键点思考商业逻辑。这一点来讲，艺术性强。通过设计或者改变相关业务要素的性状，设计或改变业务要素间关系的性状，形成具有独特性状的要素与要素间关系的组合，这就构成了基于特殊商业逻辑的商业模式。
在设计或优化商业模式时，要特别关注如何将关键点变成制胜点。
在思考商业逻辑时，有两个主要的出发点：
一是业务价值取向（包括客户价值，企业的业务价值）；二是业务竞争点和竞争方式。商业模式对业务的主要贡献在于：选择或者改变业务的价值取向，与选择或改变业务的竞争点和竞争方式（游戏规则）。
商业模式有两个重要问题。
一是世界观问题：是做“事”还是做“生意”。例如某三维动画制作软件的研发公司，先做CG软件，要求美工加技术人员，此公司属于工厂模式，每个技术人员做一小部分CG，所以可以请其他人来帮忙。后来一个影业公司交给此公司一个脚本，做好之后该片得奖了，此公司觉得自己有能力做大，可以投身动漫电影行业，从此之后融资发展。这个例子从头到尾只是在说如何“做事”，却没有为做动漫电影的“生意”做任何准备，真要做动漫电影的生意，就需要考虑和部署如何获取院线与电视台等客户、如何展开营销与销售等问题，不然就没法真正在动漫电影行业做好业务。
二是出发点问题，从客户及其需求出发，确认客户，认知客户，确认需求，这是设计成功的商业模式的前提和基础。客户的需求到底是什么？客户的需求是多层次的，多侧面的，多样性的，表现出来的需求有时是“表里不一的“。隐形的、潜在的需求往往是最有商业价值的需求。这里要注意痛点和痒点是最值得抓住的需求要点。
准确把握客户需求，敏锐把握客户的关键需求，有效挖掘客户的潜在需求，这些都是商业模式成功和业务取胜的关键前提。
确认业务的本质，是研究，设计商业模式的基础。这方面我们可以举出很多例子，比如京东（自营部分）与天猫做的是不同本质的两种业务，而不可以都归到所谓B2C电子商务的；同样，苏宁与淘宝做的也是不同本质的业务，而不只是所谓B2C与C2C（平台）的模式差异。支付宝业务的本质不只是“解决支付的便利性问题”，而是在于“解决电子商务中支付的信用问题”；饭店的业务本质可以定位在“提供饭菜和吃饭的地方”，也可以定位成“提供生活享受”，若是后者，就会更注重饭店洗手间的卫生与舒适。
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关于商业模式创新的思考
诸多因素及其变化带来商业模式创新的理由和空间。比如：
客户需求的多样性、多层次性， 核心价值点在上下游产业链分布的变化，关键资源的变化及其在产业链上分布的变化，技术进步带来的成本结构变化，业务本质的多面性及其变化，等等，这些都会导引出商业模式创新的机会和空间。当然，商业逻辑思考本身是因人而异并具有艺术性，更使商业模式的创新富有思考与实践的空间。
商业模式创新的机制本质实际上是改变业务的价值取向和竞争关系。
在讨论一个具体业务的商业模式创新时，我们要避免进入两个误区：一是容易混淆商业模式创新和增加新业务。比如互联网找到广告模式，这是业务增加；网游由注册付费到点卡收费到道具收费，这属于商业模式创新，关键看客户和客户价值是否改变。二是要分清楚某项变化到底是商业模式的范畴还是企业战略的范畴。比如京东建设物流，当建物流只是为京东自身业务服务，这时是属于商业模式范畴的事；但是当京东将自己的物流体系开放为所有的第三方电商公司提供物流服务时，那就是不再只是商业模式范畴的事了，而成为了企业战略的问题了。区分这点的关键是看增加了一项业务还是引进了一个新手段，新方法，或者只改变了业务要素和业务要素间关系的性状。
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互联网时代商业模式创新的思考
首先，要认知互联网带来的独特能力和对业务的价值。我们可以从“竞争环境中取得商业成功的关键环节及能力”入手分析这种新兴的能力与价值。
1、 在获取客户、满足客户需求的能力方面，互联网和大数据技术在发现与确认客户需求、产品与服务的策划与设计、产品与服务的优化与改进、甚至是引导与引领客户需求等方面能发挥极大的作用，帮助我们做更对的事以赢取客户。同时，互联网带来的信息传播效率、网上社交带来的全新商业价值，在传播与营销、聚集忠实用户等方面具有强大的能量，使“为用户提供极致的体验”成为可能，甚至能使一些以前不可能做到的事成为可为，帮助我们赢取客户。
2、 在获取更低成本方面，互联网带来的供应链模式的转变（从“推动式供应链”变为“拉动式供应链”、供应链的折叠与短路等）能帮助我们降低库存成本和库存减值风险，降低交付成本，而互联网带来的信息交互的新模式和高效率能极大地降低获取客户的成本和客户维护的成本。这些都让我们的业务能做的更好以赢得竞争。
3、 互联网的运用能极大地助力业务作业流程的优化与高效、提高信息流转的速度、提升信息的充分性与及时性进而提升决策的效率与准确性、提高生产系统和物流系统的效率等。
4、 在获取关键资源方面，如在获取人才、关键技术、稀缺资源、资本市场支持、政府支持、社会资源等方面，互联网都能发挥极大的作用。
如上述几点，我们就算用传统商业思维来分析也能看到互联网对商业的巨大影响。
所以，任何产业中的任何商业实体，都应尽快通过“加”互联网来获取互联网的能量、享受互联网的价值。
第二，我们尝试分析一下互联网时代商业的盈利性问题。
互联网世界“使信息对称的效率提高到极致”，这恰恰与 “盈利来自于信息不对称“的商业本质相矛盾！那么互联网时代商业如何来实现盈利呢？
当我们观察互联网经济时可以发现互联网经济与传统经济有很大不同：1、传统经济中作为手段的“获取客户的环节”，直接、完整地变成了一项或几项“业务”，具体表现为“为用户提供完整的产品或服务”，只是不以获得用户的货币支付或取得盈利为目的；2、传统经济下的“业务手段”与“业务目的”在互联网经济中越来越独立、越来越分离、离得越来越远，以至于我们很容易把“表现为独立业务的获取客户的手段”误认为是“完整的的业务的全部”，并且只就其中一个部分来解析、归纳和总结。这就产生了“互联网经济就是不要讨论挣钱”的误解。
其实，好的、有生命力的互联网企业恰恰是很追求挣钱的，只是在互联网时代，企业要追求盈利性，就必须拥有“无竞争或弱竞争业务”作为“获取收入与利润的手段“，而所谓不考虑盈利性的“业务”——“获取客户的手段”往往构建在低壁垒的“竞争性商业领域”。
“无竞争或弱竞争业务”常常有如下的某些特征：
能够建立起“生态系统型的客户关系”，垄断关键资源，有较高的进入门槛和壁垒（比如关键技术、持续创新的能力等），建立起了高强的品牌等
所以，互联网时代做企业，就要找到自己的“无竞争业务”！
成功的互联网企业，往往将“获取客户的手段”构建在“竞争性商业领域”，用“极致思维”（追求极致的客户体验，用极致的性价比，甚至是免费的方式满足用户需求）来赢取“流量”；同时拥有独特的“无竞争或弱竞争业务”，将“流量”转化为该“无竞争业务”的客户或价值输入，从而打破“信息对称”魔障、实现盈利。
所以我认为，互联网思维应该有以下两个方向的出发点：
一是从商业逻辑出发，企业就要努力找到自己的“无竞争或弱竞争业务”！通过商业运营追求盈利和持续发展，实现商业成功。
二是从资本逻辑出发，就是要找到好的、对的需求点，快速、最优地构建满足这一需求的手段和体系，以极强的执行力快速获取海量客户、实现很高的市场占有率。然后以“巨大的市场空间”、所获取的“海量客户”和“团队与能力的组合”作为核心价值，通过上市在资本市场获取投资回报、获得融资渠道，进而寻找“无竞争业务”并转型，期待实现商业成功；或通过出售这一手段极其团队、体系，实现投资回报。
第三，我们探讨一下互联网时代产品与服务提供商——厂商所受到挑战的实质。
在传统商业体系中，厂商、渠道（商家）、客户三者实在一条直线型的价值链上，厂商提供的客户价值通过这条价值链传递到客户，而客户的支付也通过这条价值链传递到厂商。此时，厂商与渠道的博弈关系是“利益攸关方之间的博弈关系“，以”彼此争取更强的话语权和利益分配权“为博弈目的与方式。
在互联网时代，这种价值链发生了变化：它在渠道这个点上出现了“扭转”，即渠道因为最接近客户和用户而可以直接获取客户与用户的信息（包括认为信息、行为信息、功能需求、心理需求、行为习惯等），而这种信息本身的价值在互联网商业发展的初级阶段具有极大的商业价值，所以渠道完全可以通过兑现这种价值而实现商业目的，从而无需理会厂商提供了客户价值而应该得到价值回报这件事本身。于是，厂家与商家的博弈关系变成了“不对称的利益博弈关系”，厂商因为远离客户而只能成为渠道的“上游供应商”，而渠道则成为了价值交易的核心枢纽。我认为这就是互联网时代厂商受到挑战、生意不好做的实质。
若看清了这点，也许我们可以期待在不久的将来会看到在某些行业出现互联网时代新型的“前店后厂”业态和模式，只是那时的店将是开在互联网和物流网上的品牌电商。技术与产品厂商通过充分学习互联网时代的管理、运营理念与手段，在“产品定义、产品设计和优化”、“成本”、“效率”等方面取得最佳竞争力；充分借助互联网电商企业用巨量资金打造的高效渠道，充分发挥自身技术、产品、制造、供应链等能力和优势，通过产品、成本和效率竞争，运用资本手段、通过兼并收购，获得同业垄断地位； 同时，积极学习电商运营技能，拥抱互联网，打造专业团队、建设信息系统，具备独立运营互联网渠道和运作互联网营销的能力；把企业品牌或产品品牌直接打造成为客户最熟悉的品类渠道品牌，打通自营的互联网渠道，摆脱对互联网渠道企业的依赖，形成互联网时代新型的“前店后厂”业态和模式，实现可持续、盈利性的商业发展。
最后，我们来看看互联网时代的颠覆力量。
互联网时代，谁是真正的颠覆力量？绝对不要忘记资本的力量、资本的逻辑、资本的游戏。如果没有资本这个强力推手，也许就不会出现那么多的“颠覆”，更多的应该仍然是循序渐进的变革和优胜劣汰式的产业发展。但是这种假设已经没有意义了，资本已经成为了最为强大的颠覆力量，那么我们就要起正视它，要学会、了解资本运作，学习、认识资本的力量，并去应对它、运用它。
“在一个快速发展、竞争激烈的行业中做企业，成功固然值得欣喜，但若我们只是简单沿用去年成功的战略、体系与方法去做今年的事情，那必败无疑！”
作为企业业务战略的一个最主要组成部分，商业模式也需要不断地根据市场机会、产业竞争和商业环境的变化，不断做出调整与优化。“
最后，祝各位在商海搏击中赢得竞争、取得成就，谢谢！
▲ 感谢夏旸先生为我们带来《商业模式及其创新的思考》，图为夏旸先生与中科创星&西科天使创业CEO特训班学员合影。
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