导言：
从专业走向管理，需要从思维到行为的巨大转变。
朱莉·朗是一家软件公司的高级软件开发工程师，是经理眼中的明星员工。当她被指派去协调一个由三名初级软件开发人员组成的小团队时，她先是非常兴奋，但很快就感到挫败和沮丧。因为那些对她来说易如反掌的任务，她的团队却无法按时完成。
她在审阅团队成员写的代码时，考虑着要不要把这三个人努力的结果扔掉，然后自己重新写一个。她知道，自己稍微加加班，就能抵得上这三个下属的成果。
当人们从专家一跃成为管理者时，往往会遇到这种情况。但试图一切亲力亲为的做法，即便刚开始能得到成效，也终非长久之计。管理者需要努力成为一个好的老师和指导者，帮助自己团队的成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。
但是，这需要管理者在思想上完成巨大的转变，而这对刚刚获得晋升的人来说非常困难。因为你很难抛弃旧的思维习惯。
比如，你要时时跟进直接下属自我提高的情况，你要把他们的现在和过去进行纵向对比。如果你对他们进行个性化评估，他们的才能就会逐渐显现——他们的进步也会成为衡量你成功与否的标杆。
在转变思维方式时，有几点需要你时刻牢记。
01
眼光放长远
优秀的管理者会花大量的时间预测挑战、协调大局、绘制蓝图，将每个团队成员的独立工作联系到一起。你还需要思考一切有可能出现的情况，做到未雨绸缪。
如果你想要树立大局观，需要做好两件事情。第一，你要清楚自己的部门，乃至整个企业的需求和目标。第二，你需要了解团队成员的能力。确认团队能力，将使你更好地预见到团队何时会捉襟见肘，何时会遭遇瓶颈，你可以根据相应的情况设定预期目标。
02
多问问题
当团队成员开始挠头的时候，你很自然会想要直接给他答案。毕竟，你可能知道应该做什么，并能够快速拿出解决方案。但是，如果你养成了直接授人以鱼的习惯，你的团队将永远不会有机会学会自己打渔。
提问，是帮助团队成员解决问题的一个非常好的方法。让他们描述自己因何挫败——如果可以的话，你可以写在白板上——然后从各个角度对其进行全面分析。很多情况下，仅仅通过描述问题就能够轻松找出解决的办法。但即使这样有难度，你的提问也会启发、指导员工从新的角度审视问题，并学会更好的解决问题。
03
懂得放权
作为个体工作者，你可能会有很棒的点子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。但是，适用于你自己的方法不一定对其他人也有效，而且，其他人或许也有你想不到的新想法或技巧。因此，在制定团队目标的时候，你最好把精力集中在能够取得怎样的成果，以及何时能够完成任务上，然后将具体的操作细节留给团队成员自己去把握。
当然也有例外。当有人求助，或者你看到团队成员抓耳挠腮、不得其解的时候，你就需要出手了。此时，你要先看一看他们的工作方法。然后，即便在这种情况下，你也不要直接命令他们去做任何事情，而是应该用开放的思维，帮助他们渡过难关。
务必要避免微观管理。没人喜欢领导在自己背后指手画脚，告诉自己应该怎样完成工作。这样做的话，不仅不会让工作完成得更好更快，反而会令团队很快泄气。
04
相信直觉
要相信，你的直觉依然具有参考价值。如果你感到一个项目已经脱轨，那么不要犹豫，不要等到一切都晚了才做出反应。你可能会不停思索如何成为一个好领导，但你对工作进展是否顺利的直觉很可能是正确的——特别是当你自己也曾经做过相同工作的时候。
许多新上手的管理者不愿意面对团队中没能按时完成任务或纠结于工作的成员，因为他们怀疑自己的直觉，或者不确定如何有效处理这样的问题。可是，与其坐等问题恶化，不如双方坐下来聊一聊。你需要确保自己知晓下属的工作方法，并定期跟他们确认。
05
保持耐心
从个体工作者转变为管理者、领导者的眼界与视野，并非一朝一夕就能实现的。思维方式的改变需要时间。你在完成任务和指导团队之间寻求平衡时，也不要感到挫败或气馁。大多数人都不是天生的管理者，管理者的思维方式是可以学习并且熟能生巧的。
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