我们经常会见到很多新任的管理者、空降管理者在和新部门的员工在相处的时候，有时候过于高冷，让员工感觉有距离感难以融入，更多的时候存在着管理者用力过猛和下级之间打成一片，虽然没有了隔阂，但是管理上丢失了威信以及上级的身姿，进而在很多管理上带来落地执行的阻力、管理考核的分歧等等。
这样一个问题让我们思考如何取舍上级与下级之间的相处的“度“、相处之间的”距离“，这就是管理学中的刺猬法则。
400电话小君|有话说
关于刺猬法则
刺猬在寒冷环境中为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离得太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。
在很多创业公司习惯在初期时营造一种家庭文化、兄弟文化，即大家都是家人，称兄道弟，在公司艰难时候兄弟都给力，当分配利益、当接受管理、当触及红线时，往往是“兄弟“两个字不能解决的。“兄弟式创业”“仇人式散伙”，太多人把工作场景附加太多生活中的关系，混乱职场角色的度，进而在管理考核、利益分配、甚至辞退时让这种混乱的角色矛盾重重、阻力重重，本质上是没有界定好关系角色、没有解决刺猬法则的问题。
这种问题新任管理者屡见不鲜，很多经理在刚刚担任管理者的时候，和原来大家小圈子在共同战场上的兄弟，在晋升后仍然是亲密无间呼兄唤弟。一段时间下来管理上就不能服众，最终徒有管理者的虚虚的头衔，而没有管理的实质。
因此我们在上下级管理关系处理上，要进退有度，找到合适的距离。
01
要明晰工作中的层级、上下级关系
明晰上下级关系是很多新晋管理者的阵痛，原来相处和谐愉快的同事伙伴关系由于晋升变成了上下级关系，在心理上变得微妙，新晋管理者为了得到支持有时候不得不降低身段，或商讨、或合作、或请教，但这些都让管理者的威信慢慢丧失。所以明晰层级是新任管理者的必经之路，在短暂的过渡后必须快速建立个人层级标签、树立管理者权威，在工作中提出的是要求、是部署的工作，而不是请求、需要支持等，作为上级提出的是意见而下级提出的是建议，把把握决策的主动权，制定管理的考核的标准，按照标准严格管控。
02
不进入下级生活中，但关怀下级生活的问题
进入到生活会让彼此的心理距离过于贴近，同样会让管理中很多要求难以启齿甚至出现阻力，所以在担任管理者时要和下级保持适当的距离不要进入其生活的场景或状态，比如经常串门做客、做生活中的朋友、一起购物打游戏等等，但是作为上级关怀帮助下级解决生活中的难题是需要的。
03
管理中不局限于做好人，也要勇于做坏人
管理当中，当一个好人是所有管理者最容易做的事，因为做好人没有冲突、没有困难、可以让人喜欢。但是管理中的做坏人是永远逃不掉的，因为总需要你去考核、去批评、去约束。所以我们要勇于做管理的坏人，下级不对的时候要能够批评下级，绩效考核时要能够把标准和把不达标丑话说在前面、在执行中控权授权得当、结果考核上能公平公正公开。
管理是一个系统，刺猬法则、处理好与下级的距离不能决定管理结果是否好，但是处理不好，往往能决定管理结果的坏，新任管理者把握好度才能在走上管理的坦途。
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