华为从2万元的小公司发展到目前年收入近1万亿的优秀企业，华为持续管理创新变革与流程再造是其成功的关键因素(大大小小的流程变革项目近百个，所花费的咨询顾问费用也接近300亿)。任正非说过，“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”，因此企业管理流程的重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落地，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？如何从职能型组织转变到流程化组织建设（流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。）？持续管理变革应该怎么做？这些都是每个企业都要不断思考的问题！华为的管理变革流程再造（LTC变革项目）的经验值得参考借鉴！（本文后面有详细的变革经验介绍）
近日细分领域龙头、上市公司J集团邀请我司智谋帮管理咨询，为其管理主流程“问诊把脉”，并帮助梳理、优化与变革。接到任务后我司首席咨询师，十几年华为管理经验，曾作为核心主导设计华为LTC（Lead To Cash）流程变革方案，北京大学光华管理学院毕业的许浩明老师亲自带领团队成员操刀此项目。项目基本过程为：
第一步：深入企业现场参观了解企业状况，调研访谈其管理流程及面临的挑战/问题。全方位调研访谈企业的各个部门，包含“经营管理办公室”、“决策层”、“供应链及采购”、“财务”、“销售”、“市场管理及商务”、“交付售后”、“研发”、“产品部”等。
第二步：系统性、结构化总结出其管理的TOP10问题。
第三步： 针对存在的问题提出初步的可落地的管理变革流程优化方案，基于APQC流程分类框架规范整个公司流程管理。
第四步：企业方与咨询师共同讨论论证方案、优化方案、输出符合业务场景的可落地可执行的流程。
第五步：咨询师辅导企业方试点推行。
第六步：咨询师辅导继续针对试点推行的建议进行进一步完善优化流程。
第七步：咨询师辅导全面推行。
第八步：持续地跟踪、辅导实施落地。
项目阶段性结束后，董事长说道，“我们未来市场是非常广阔的，但目前确实存在一些挑战，例如管理效率不高，人均效益急需提升起来，感谢智谋帮咨询、感谢许老师帮助我们厘清我们的管理问题，这个项目挺关键，我们就是要建立横向跨部门的流程，提升管理效率，提升人均效益，希望后面持续帮助我们”。总经理说道，“感谢许老师系统性的解决方案，公司未来梦想是很大，甚至畅想是万亿市值，但必须先把核心主业做扎实，苦练内功，提升人均效益。希望许老师持续帮忙贡献智慧”。
下面是项目过程部分剪影：
图1：管理变革流程再造是典型的“一把手”工程，需要在公司一把手的强有力的推动下，高举旗帜，上下一心，高举高打、有魄力、有决心地推进才能有良好的效果
图2：J公司各部门分成九个小组，我司根据时间安排逐个小组进行调研访谈，了解每个部门每个岗位每个角色对公司存在的问题的看法，通过访谈引导技巧，打开各员工的话匣子，充分暴露出公司真实存在的问题。
图3:访谈对象，包括公司各层级，覆盖各个部门，以便更系统性地了解企业真实的情况，唯此才能提出切合实际的系统解决方案
图4：输出初步解决方案后，组织会议，和J公司中高层讨论落地方案
图5：分享华为的管理变革流程再造实践经验
图6：通过鲜活经典案例进行讲解
图7：在老师的组织和引导下，中高层骨干们分组讨论公司Top10问题的解决方案
图8：公司中高层骨干力量分小组讨论，各小组在老师巡视牵引和指导下，结合工作中的实际案例进行头脑风暴地激烈讨论，输出初步解决方案
图9：在老师的组织和指导下，中高层骨干们分组讨论公司Top10问题的解决方案
图10：小组在老师牵引下经过头脑风暴、激烈讨论出初步解决方案后，小组代表上台分享方案，并接受其他中高层骨干的评审，及老师的点评和优化建议。
图11：小组代表上台分享方案，并接受其他中高层骨干的评审后，老师及时地根据最佳实践和其他公司案例经验，进行细致的点评，并提出优化建议。
图12：老师针对中高层骨干讨论出的初步方案进行认真细致地点评，提出优化完善建议
图13：老师根据企业情况，对初步方案进行深入讲解，提出切合实际的优化改进建议，以便进一步完善问题解决方案
【重要附录：延伸阅读许老师关于华为LTC管理变革流程再造的原创文章】
销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下，难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面的角色混乱而互踢皮球，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理优化甚至重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。
华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，选择合适的管理咨询公司，再选拔出业务经验非常丰富的华为内部专家与领导，组成高配置、高标准的强大项目组进行规范运作。（华为定位这个项目是核心重大变革项目，属于一把手工程，参加项目组的人，都是在一线摸爬滚打多年，业绩突出，经验丰富的高级专家和领导，项目经理是片区总裁担当，项目赞助人sponsor是华为董事长，项目的方案组人员基本都要求是华为17级以上。因为只有最懂业务、有丰富成功实践经验的人才能在顾问的辅导下，深入分析业务场景，设计出最优的方案，否则就变成“外行指导内行”，所做的流程方案也终将被扔到“垃圾筐”里。毕竟流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。华为公司也许诺深入参与这个大管理变革项目的专家和领导将来会受到提拔和重用，因为要干好这个项目，必须深入了解华为现有的业务管理体系，这是基础，除此之外，你要设计出新的流程方案，意味着你在掌握华为管理旧规则下，制定出新的管理规则，因此干完这个项目，意味着对华为管理是非常熟悉的。这样的员工当然要提拔、重用。有了这个逻辑和许诺，也牵引着很多“华为牛人”争先报名进入项目组，最终良性循环起来，就是一拨优秀的有成功实战经验的人组成项目组与顾问加班加点，深入讨论各个业务场景，经过无数次争论、PK，得出最终的LTC流程方案，很好地支撑起业务发展）。梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、流程、制度去保障提升销售成功率及提高项目质量。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
我许浩明本人有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......
为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。
可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：组建强大项目组团队，问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段，用IT技术手段来固化流程（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
第一阶段：组建强大项目组团队，找出问题所在！经过对全球一线的调查及访谈后，归纳总结出来十大关键问题：
第二阶段：方案规划设计阶段。这个阶段也是最最关键阶段，我们项目组加班加点与埃森哲咨询讨论切磋，在项目组War Room，无数次的碰撞讨论，经过无数次的优化后得出下面的机构图：（这里篇幅有限，只展示部分）
其他阶段的工作，许老师已经在其他的我的原创LTC解读文章里阐述过，在此不再赘述，可以加我微信（ID：proftonyxu)，或添加公众号（ID：youkemingshi)，阅读更多我的原创文章。
另外，在LTC变革项目里，我们华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组设计或刷新了许许多多华为销售方法、工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V5.1》;《线索管理流程V5.1》;《项目立项流程V5.1》;《线索跟踪培育流程V5.1》;《投标流程V5.1》;《合同评审流程V5.1》;《需求引导流程V5.1》;《合同谈判流程V5.1》;《合同签订流程V5.1》;《合同履行流程V5.1》;《方案设计流程V5.1》;《投标价格申请决策流程V5.1》;《销售项目策划报告模板V5.1》;《痛苦链分析模板V5.1》;《销售项目失败总结模板V5.1》;《销售引导九格构想模型模板V5.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V5.1》;《关键人物表模板V5.1》;《产品KeyMessage模板V5.1》;《项目运作checklist模板V5.1》;《洞察客户（客户档案）模板V5.1》;《全球山头项目模板V5.1》;《大客户管理模板V5.1》;《如何与CXO对话培训材料V5.1》;《谈判的道法术培训材料V5.1》;《向华为学习狼性营销培训材料V5.1》;《项目运作与管理培训材料V5.1》;《品牌营销培训材料V5.1》;《打造高绩效团队培训材料V5.1》;《华为执行力为何很强培训材料V5.1》;《狼性渠道管理培训材料V5.1》；《塑造卓越的企业文化培训材料V5.1》;《谁杀死了合同？V5.1》;《以终为始的目标与计划管理V5.1》;《战略管理、战略解码与战略执行V5.1》;《中层管理领导能力提升V5.1》;《跨部门的沟通与协作V5.1》;《华为质量管理体系V5.1》;
这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。
华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：
1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。
2、华为居安思危地不断“折腾”，不断变革，不断驱离”舒适区“，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。
3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。
4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！
5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验：
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会去世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？不妨与我们联系，一起切磋交流吧！我们有专业团队提供管理咨询服务，可以深入企业进行调研，以客户为中心，进行流程梳理、流程优化与流程再造。
附智谋帮管理咨询专业团队：
首席咨询顾问许浩明老师，北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级职业经理人。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、HRBP、流程与IT部经理等职务；既有大客户销售经验（在运营商BG，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业BG）；华为“铁三角”各角色都干过，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务有全面、系统且深刻的理解；主导完成华为LTC（Lead To Cash从项目线索到现金流回款端到端拉通）重大管理变革项目，作为华为LTC流程变革方案组的核心，与项目组其他专家和领导们设计LTC流程方案、编写和刷新各种华为销售方法、工具和模板。因此对华为管理有更全面、更深刻、更系统的理解，也有助于系统性分析诊断企业管理困惑，提出系统性解决方案。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。也曾任职于一家专业私募股权投资基金，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；持有基金从业资格证。现为公司总经理，致力于从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强！
徐老师，毕业于武汉大学，财务与金融硕士。曾任职于格力集团，华为等多家国内外世界500强公司。有超过8年华为工作经验，历任华为海外区域财务总监、华为海外大客户经理、集团总部片联总裁办战略规划主管，深度参与LTC变革项目，熟悉LTC的变革、运作与落地。
刘老师，18年华为管理经验，曾任华为高级客户经理，系统部主任，高级产品经理，LTC种子选手，精通LTC，擅长管理变革流程再造。
付老师，有超10年华为工作经验，在Marketing、销售等方面具有较多项目经验，在LTC变革项目组工作超5年，在方案组和推行组都历练过，去过十多个国家进行推广，熟悉典型的变革常遇到的困难和问题！熟悉LTC的方案细节！
周老师，原埃森哲战略咨询经理，在CRM和市场营销、战略规划、客户生命周期、忠诚度管理以及大数据与精准营销等方面具有较多项目经验，同时有多年项目管理经验。参与华为LTC变革项目。
徐老师，曾任职华为、腾讯、中国电信、移动互联网公司；经历腾讯产品经理体系从无到有的过程，见证若干产品从小到大的过程；11年大型团队及亿元级项目管理咨询经历，深圳市政府与中国电信聘为项目经理,多个项目管理经验；走在移动互联网产品、O2O、大数据及分享经济最前沿。擅长产品管理、项目管理、领导力、能力素质模型、学习型组织、企业文化、流程建设、管理变革。
朱老师，曾任职华为近10年，有较丰富创业经验，擅长产品管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。
李老师，曾任职于德勤管理咨询并担任负责人及首席顾问；曾任职于美世咨询；曾任职于华润集团，负责组织发展、领导力和企业大学等管理和运营工作。在咨询领域有超10年工作经验，同时拥有8年企业人力资源管理经验。
李老师，原君智咨询高级分析师，原飞鹤奶粉战略定位顾问。专注为成长型企业提供战略定位咨询服务，协助企业摆脱价格战、突围强大竞争封锁、扭转被动局面，从而实现业绩快速增长。
鲍老师，曾服务于泰国正大、美国强生、台湾脱普等世界500强的企业, 从一线员工、到区域主任、总监、总经理。15年培训师及咨询师从业经历，专注于营销方面咨询。
薛老师，曾先后担任台湾创造企业管理顾问有限公司讲师、北京东方战略管理顾问有限公司高级顾问；上海交大、浙大大学、复旦大学、上海经济干部管理学院等多所院校兼职讲师；华为特聘培训讲师、银监会营销顾问。薛老师先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理。曾先后赴美国、欧洲、香港、新加坡等地接受培训与训练。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导。
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