靠to C垄断去提高劳动生产率的时代已经过去。接下来的十年、二十年，我们到了向to B要效率的时代。
口述｜经纬中国合伙人 熊飞
采访整理｜《中国企业家》 记者 赵东山
编辑｜李薇
头图来源｜被访者
2020年国内企业服务一级市场的投资活跃度明显提升，投资案例数达到上千起，其中震坤行、明略数据、PingCAP等多家企业服务企业均在2020年完成数亿美元级别的大额融资。
熊飞于2011年加入经纬中国，现为经纬中国合伙人，负责to B领域投资。在他看来，企业服务和供应链都在解决效率的问题，它们之间也有一些共性。首先，必须聚焦中大客户；第二，企业运营指标必须优秀；第三，好的创业者是行业老兵。
以下为熊飞接受《中国企业家》采访整理，有删节：
现在中国的企业服务市场，某种程度上很像上世纪70年代的美国。
美国在二战结束之后的30年，百废待兴，各行各业供不应求。到了上世纪70年代，各行各业突然开始供大于求，这个时候大家发现，要增长就得提高效率。
对内的效率其实就是靠软件，把流程自动化，所以1972年SAP成立，1973年甲骨文成立，1979年微软成立，美国几乎所有软件公司的开创就是在上世纪70年代。从上世纪70年代到2020年，软件也是全球的大牛市，很简单，软件替代了人，回不去了。
对外的效率就是供应链，原来都是企业自己采购，但很可能会不准时，现在都得通过一个供应链去采购。我们做过一个统计，美国在汽配、餐饮等十多个领域，大概有30~40家100亿美元以上的供应链公司，而且这些领域的公司也都是上个世纪70年代成立的。
靠to C垄断去提高劳动生产率的时代已经过去。接下来的十年、二十年，我们到了向to B要效率的时代，提高生产各个环节的效率，不是说to B会百分百地取代to C去提高劳动效率或者占主导，但应该会有四五成的效率提升来自to B。
中国改革开放之后，很多东西供不应求，所以做很多买卖都容易赚钱，但是到2015年左右，突然发现供过于求，国家提出供给侧改革，提升商业上的效率。
对内，因为行业需求的驱动，诞生了像阿里云、声网、青云、北森这样的公司，各个赛道百花齐放，而且这里边很多公司都开始有了上亿元的收入，且逐年在翻番增长。
对外，过去十年我们走访一线看到，很多制造业公司活得很好，都有10%左右的净利，还经常通过金融手段扩产，外包订单接到手软，但是到了2015年之后，外贸需求触到了天花板，价格竞争越来越激烈，大家对利用供应链的态度从不在意变得很急需。
供应链让大家的竞争程度提升了，原来订单多，不管产能高低都能赚钱，而现在7天交货和3天交货变得千差万别，产能落后的工厂被逼着去做供应链的改革。
行业发展早期，在美国盛行的公司形态基本在中国也能找到雏形。但2018年之后，我们会明显感觉到基于中国本土的企业服务模型逐渐诞生，完全对标美国的模式失效。
比如在电商领域，美国只有一个亚马逊，而中国淘宝、京东、拼多多等多家争霸，尤其在直播带货火了之后，也会带动B端供应链以及专门针对电商企业服务内容的变化；此外，因为制造中心都在中国，我明显地感觉到中国电子元器件等工业品公司其实发展是比美国那些传统的渠道快很多，这一块我们也做了很多投资。
企业服务和供应链都在解决效率的问题，它们之间也有一些共性。
第一，企业必须聚焦中大客户。这个行业的本质是解决管理需求，小企业的特点是微信、钉钉、电话、当面都能沟通，它们对SaaS的依赖程度很低，购买能力有限。
但规模一旦突破200人，就要建立一个有效的体系，因为不可能让每个员工当面告诉你今天去见了哪几个客户，这需要通过CRM管理才能高效进行。
第二，企业的运营指标必须优秀。to B投资与to C投资最大的区别是，C端的公司可以先长胖再长壮，而B端的公司必须先长壮再长胖。
拿C端短视频产品来说，一年先亏几个亿也能承受，等用户量上来了，通过卖广告很快就能实现几十亿的收入，链条相对很短。但是B端公司的链条非常长，有销售、售前、实施、客服、培训等，如果公司一开始就亏损很多，最后到盈利是很难的。如果B端公司每个环节的布局不够严谨，那么你说第二年就能把体验提升巨好，别人不会相信。
B端公司与C端公司面对的客户最大差别是，B端公司的用户都是专业买家，容忍度非常低，因为一旦错误，造成的影响是巨大的。C端用户可能需要的是补贴和优惠，而B端用户需要的是确定性之后的性价比，就如同你的快递即使费用再便宜，但公司明天着急要用的合同你没法按时送到的话，人家也不会用。没有确定性，其他都免谈。
此外，to B服务本质卖的是最佳实践，尤其在SaaS领域。IaaS可能是标准化的存储服务，资金占有量大，也更强调规模，各家的服务差异不会太大，但是SaaS各个领域的门槛很高，更强调跟客户业务场景的契合度。
第三，好的企业服务创业者必须是行业老兵，有多年的从业经验。因为他需要的不是光鲜亮丽的创始人背景，而是要去解决一个个具体的行业问题。
疫情之前，我每年都会去美国走访，我们看到workday、salesforce这些企业服务公司的CTO并不是光鲜亮丽的那种，而是真正理解业务问题，知道应该怎么落地、怎么实施、怎么完善。所以在to B领域很少有扎克伯格这样的天才少年，他们往往都是在某一个行业待了很多年才出来创业的。
to C领域的投后服务有点像放风筝，风一来，风筝就起来了。风口来了不犹豫的公司上去得非常快，但掉落也可能非常快。
而to B领域像飞行器，起飞前需要做很多准备，机翼、发动机、螺旋桨、机电控制等，它的缺点是前期准备时间长，操作复杂，优点是稳定性好。所以，投企业服务确定性比较高，因为它门槛高，一旦升空之后有一定的可预测性，稳定性比较高。
所以我们看到，仅仅是服务房地产领域的明源云市值就达到100亿美元，年营收近20亿元，每年增长近40%。不过，在火鸡成长为鸵鸟之前，大家发现它的几率小，都是等长成了大家才纷纷入场。
供应链领域其实跟企业服务类似，如果说过去十几年，淘宝和京东革的是小商铺和海龙电脑城的命，如今，供应链革的就是服装批发市场、建材市场、五金市场们的命。
过去很多人做买卖也许还不善于用互联网。但是去年疫情之后，很多线下的市场都关了，人们有需要的话只能通过线上去买，就像当年非典加速了淘宝的普及。过去的5年，供应链正在把五金、建材、电子元器件、汽配等不够互联网化的产品往线上转移。
这里面的机会很大，每个领域都可能是几千亿甚至一两万亿的市场。很多人说那会不会淘宝和京东也跨到这些品类？我觉得可以这么来分析。
首先，淘宝和京东虽然有海量的用户，但是这些用户的重合性不大，买衣服的和批发布匹的完全不是一拨人；其次，品类的重合性不大，五金市场的很多东西都是专业的，比如强弱电、扳手、减速器、减震带等，需要一个专业的供应链。对淘宝来说，它就是一个边缘的SKU，不可能找一个专门的团队来负责，本质还是要专业的人做专业的事，就好像保洁做不了月嫂，月嫂做不了保洁。
往大了来看，供应链公司本质上打的不是价格战，打的是成本战，要看你的仓配密度、存货周转率等。如果你做对了，这些供应链公司的增长会很快，头部的营收都在十亿到几十亿元，而且每年有大概100%~200%的增长，就跟当年淘宝、京东窜起来的逻辑是一样的。三年后，他们都有可能达到百亿GMV。
同理，to B领域的创业公司，也不用担心阿里、腾讯等互联网大厂做类似的业务。互联网大厂确实已经切入企业服务中，比如阿里的钉钉、字节跳动的飞书、京东的物流，公司本身就是自己的大客户，但这些公司的业务范围只是一小部分。尤其是一些专业领域的公司，自研的投入产出比并不一定比买第三方的服务更有优势。就像在windows系统自带的杀毒软件之外，也还是会诞生像Symantec这样的专业安全服务商。
每个行业都有每个行业的演进规律，未来，在供应链和企业服务领域，我们会关注如下几个方面：
第一，开发者相关的；第二，通用SaaS之后，关注更垂直领域的SaaS产品，比如医疗、财税等；第三，云安全相关的，因为数据都上云后，安全是大家首要关注的。
当然，一切虽有规律但都无法预测，有了基础的逻辑，我们每半年也会做一次更新，不断迭代认识，不断学习。
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