为了学校管理的需要，很多校长一上任，就立马制定出各种管理制度和量化考核细则，对教师实行精细化管理，进行打分排队，奖优罚劣。刚开始，有一点效果。教师为了争取那微小的“一分”成绩，拼命去工作。有的教师把工作带回家，让家人帮她完成任务。更有甚者，花钱请有关专业人士帮自己。后来，教师慢慢熟悉了校长的秉性和管理手段，就形成了一种不良的风气，凡是能加分的工作，教师抢着干，凡是不加分的工作，教师就推三阻四，拖拖拉拉，找出各种借口一推了事。凡是校长在学校的日子，教师跑的比兔子还快，凡是校长不在学校的时候，教师就像一只稳健的骆驼，学校简直就是一个自由市场，什么怪事都有。凡此种种弊端，许多校长在开会时，都是批评教师的素质差，没有主人翁意识，干工作好像是给校长干着呢。校长牢骚发过之后，对一些突出的教师，就采取必要的惩罚手段，要么是停课，让他反思;要么上缴，要求换教师，结果反思的教师做过检查之后还是原样，新来的教师不上半学期还不如调出的教师。校长的方法用尽了，学校工作还是没有起色。问题到底出在哪里?难道真是教师的错吗?难道校长的管理就很完美吗?难道当校长除了用一套整人的办法把教师唬住，整天就像监视劳改犯那样督促教师工作外，再没有更好的办法了吗?
世界著名的哈佛大学，它的名誉校长陆登庭在谈论哈佛大学办学经验时说：“哈佛大学的成功主要是形成了一种明确的办学理念，一套系统的制度和机制，所以现在即使没有校长，哈佛大学可以正常运转。”人大附中校长刘彭芝在介绍自己的办学经验时谈到：“校长进行体制改革和创新的根本目的不是约束人，而是激励人，是最大限度地调动人的主动性、能动性、积极性和创造性。”
名校长的办学经验使我有了新的思考：我们当校长的，都一味的把学校办不好的责任推到广大教师的身上，难道我们就很完美吗?既然我们当校长的人很完美，那为什么当我们离开了校长的岗位，就没人要我们呢?我们重上讲台时，会闹出好多笑话呢?后来我在想原因，是我们以前的制度和考核细则是用一把尺子去量人，忽视了管理评价对象的个体差异，偏重于制控性和导向性。而梯次发展管理评价则偏重于对不同级别、不同层次、不同层面上的所有管理对象的激励性、导向性，让每一个管理对象都可能、可为、可发展。
成功的经验让我明白：一个校长，要管理好一所学校，首先要视教师为学校发展的主体，把教师当做学校的主人。一个校长有多大的亲和力，教师就有多大的凝聚力，对学校的发展也就有多大的号召力。校长要不断地反思和学习，提高自己的办学思想和教育理念、创新精神、知识结构和管理水平，尤其是要注重培养自己崇高的师德和完美的人格魅力，使科学有效的有形管理与人文人情的无形管理和谐统一，要依靠“帅者”的风范，调动起麾下所有人员的智慧和力量，实现共同追求的美好愿望和发展目标。
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