最近，多位微信会员向我们提出了一个具有“时代特征”的问题，如何保留90后的人才并提升他们对公司的忠诚度？而这个问题也在社区引起了激烈的讨论。
其实，随着90后年轻人陆续走向职场——在一些新兴的互联网企业甚至已成为员工的主体，“90后”管理问题逐步浮现出来。有的朋友认为，90后管理是个伪命题，因为每代人的管理均有差异，可为何独独给“90后”管理贴上标签？
那么，“90后”究竟有哪些特征，让他们成为了“特殊”的一代？我们做了一些整理与收集并结合了我们的调研，总结了以下7点：
第一，90后以“个人”为本位，具有较强的自我意识和独立人格。传统的“集体主义”已被他们所消解。这不意味着“90后”之间缺少合作，他们的团队协作是以独立主体为前提的。“个体”本位必然导致“90后”对个人空间的守护。
第二，90后重视平等和尊重，排斥纵向的、命令式的、强制性的人际交往关系，沟通方式呈现出对等、横向特征。
我选择；而这背后隐含“理性”的思维方式：个人的目标函数清晰，能比较准确地把握影响变量及约束条件，并且趋利避害地作出自己认可的优化决策。
第四，“90后”在相对优裕的环境以及长辈的呵护中长大，缺少饥饿感，也没有太多的人生阴影。这一方面使其心理阳光，另一方面也导致他们有些任性和浮躁。自我期望和实际能力之间往往有一定差距。许多“90后”想过一种更为体面的、自由的、个性化的生活，但主客观条件并不支撑。
第五，90后有着很高的教育水平、见多识广，勇于提出自己的主张，并拥有更强的自主意识。同时，他们也过于敏感、脆弱、太过以自我中心，更加强调及时行乐
第六，90后其实并不“叛逆”，他们面对“规制化”(社会规则和社会结构相对固化)的社会，面对权威人格型的父辈，经常会产生无力感。叛逆没有前途，也没有可能，只能寻找一个相对适合自己的空间。
第七，90后的分化有可能超过“70后”、“80后”。这一方面是因为“90后”的父母(“60后”)已经分化了；另一方面是因为部分“90后”的任性和浮躁。在国际化的大背景下，90后中，优秀的会更加优秀，平庸的则更加没有机会。他们中间的一小部分，会不会沦落为“无社会功能”的群体，我们在对90后总体乐观的同时，还是要予以关注的。
针对以上90后特征，我们结合多年人力资源管理经验及研究认为，对于新生代员工的吸引、激励、发展与保留，除了在公司层面设计具竞争力的薪酬，设计多样性的发展计划等以外，更重要的管理者在工作中是否能够给予他们认可、帮助与提升。
经过长期研究，我们将管理者在带领团队过程当中的行为特点概括成指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型与辅导型6种领导风格。领导风格没有对错之分，每种风格的有效性取决于多种因素，如任务、人员以及管理的具体情况，只要满足了具体管理情景要求，每一种领导风格都可以是有效的。在面对新生代员工时，管理者更需通过了解该群体性格与经历特点，并且通过“领导魅力”让新生代员工感受到价值与成长。
对于新生代员工，管理者更要发挥愿景型、民主性以及辅导型的领导风格，才能有效激励，发挥其潜力，成就高绩效团队与组织。
除了管理者需要作出领导风格上的改变，面对新入职的新生代员工，也需要为其提供必要的职场情商指导与培训。
据此，我们建议，管理者应该做到以下几点，帮助新生代员工取得成功，使企业、团队，以及个人达到多赢：
多与新生代员工互动，聆听其心声——新生代员工以具备强领导力的管理者为榜样，并乐于分享观点。管理者应定期通过非正式交流、焦点小组等多种方式，与新生代员工进行互动，而对于他们提出的意见，需要及时作反馈或采取行动。
明确地描绘愿景与战略，并让他们involved（参与），而不仅是informed（告知）——管理者需要向新生代员工明确战略目标，并及时让他们了解组织目前正在发生的事情并且与他们进行讨论。让新生代员工在一定程度上参与组织决策流程，会让他们感到自己受到欣赏并更愿意发挥价值。
确保基本需求得到满足——新生代员工是网络一代，通过网络他们会跟同龄人进行交流，并对比彼此的工作环境与条件等等。他们关注很多细节，并通过这些细节判断公司是如何看待他们。例如，茶水间的咖啡会不会已经缺货好几天了，公司好像很久没有组织外出旅游了——这些细节在管理者看来可能无足挂齿，但新生代员工可不一定这么想。
必须正直行事——管理者千万、千万、千万要确保个人、团队以及组织的正直，言出必行，做到坦诚、可靠。管理者需要刚正不阿，具备高透明度，公平对待每一位员工。对于新生代员工而言，遇到不公平的对待，很可能就会使他们一去不返。
历史不断在前进，但历史也不断地在重演。面对80后、90后，甚至是往后的00后员工，管理者更重要的是发挥领导力，通过多种领导风格的综合运用，提供必要的情商提升计划，帮助他们融入团队与公司, 营造良好的组织气氛，创造价值与提高绩效。新生代员工需要的是领导，而非管理。
来源：合益咨询
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