怎样寻找创业方向？在创业的每个阶段应该注意什么？如何在困境中去思考目前的处境？
在企业服务这个近年来备受关注的领域里，纷享销客作为一家趟过坑的先行者，联合创始人李全良对公司发展历程进行了全面的复盘，也对 SaaS 行业的现状进行了分析和总结。
本文由纷享销客联合创始人李全良在真格基金与 AWS 联合举办的“ ZhenTalk 之企业服务大师”活动上的分享整理而成。ZhenTalk 是真格基金系列活动之一，定期邀请特定领域专家与真格被投公司负责人进行面对面分享。
本期嘉宾李全良，纷享销客联合创始人，曾任三星（中国）投资有限公司亚太区项目负责人。2008 年联合创立以然胜甲科技公司， 2011 年和罗旭等人联合创办纷享销客，担任 COO ，负责产品体系的构建，引领纷享销客从 0 成长为估值超过 10 亿美金的独角兽企业。
如何寻找创业方向
寻找创业方向有两种方法：一是先打造产品能力，走生产力战略，比如说有出身斯坦福等的人才，有很强的数据分析的能力，去看市场是否需要这种能力。
二是看增长模式，看外部市场有什么机会，去提供相应的产品，打造的是一种靠收入增长的能力。这是我们之前的做法，初期我们做的是企业社会化的业务，企业基本觉得不需要，但是要说我是做销售管理的，可以帮你提升业绩、提升销售效率的时候，对方就会给你机会。
长达半年的时间，我们都在思考我们是不是要匹配市场的需求，去做企业更需要的东西。这是第一次转型，从企业社会化转到了纷享销客这个品牌定位，对企业高管和老板帮助更大的是如何帮助公司和销售提升销售效率和销售业绩。
这两种思维方式都有成功的案例。在创业初期的时候，你要不断地要思考，到底走的是哪条路，这是可以帮助大家来捋顺自己、了解自己、了解机会的一个工具。
行业的核心：个性化定制
现在 CRM (客户关系管理）这个领域基本上很少有新的准入者了，我们将纷享销客定位于连接性的 CRM ，核心是内部连接，以客户为中心，采用全员营销的方式，现在产品和服务匹配需求的饱和度已经很高了，那未来大家核心比拼的是谁能够更敏捷地满足客户的需求。今年是 CRM 在 Saas 细分领域的发展年。
这个行业的公司分为哪几种类型？首先是连接的平台型，比如钉钉和企业微信等，通过一个通讯平台把业务连接进来，把不同的产品连接进来作为一个整体的产品提供给客户。这种平台存在几个问题，第一业务数据没有打通，第二产品形态不统一，第三服务分散。在这类平台的模式里，还没有一个可以跟合作伙伴长治久安的利益分配机制。
第二个是垂直行业型，比如云视，目前可以快速有生命力地长起来，今年这类企业比较多。
第三就是定制平台型，不仅把产品连接，而是达到可定制化配置的平台。定制平台性实际上对用户的掌控力是很强的，产品的一致性和服务的一致性做的都会比较好，但挑战在于产品能够做到定制化的能力，这是巨大的成本流入，必须要懂客户业务，必须要有一定的积累和体量的 SaaS 公司才能去做。
不同阶段， SaaS 的核心工作
天使轮的时候，第一重要的是模式的验证，核心论证产品和客户的匹配；第二，陪伴每个阶段的人才升级是极其痛苦，但这也是必须要面对的事情，实际上随着公司的发展需要不断地交替，用更合适的人。有很多公司到了 B 轮了，人还没有变化，这个公司撑不下去，因为没有新人进来，就没有新的思维和能力，也就没有战斗力。我挖人都是到别人家楼底下等的，拿出极大的诚意去邀请更好的人，永远是我们最核心的工作之一；第三，对于人才，你要以身作则，不用每天告诉他该怎么做事，关键是你能怎么做事，就决定了他们是怎么做事的。
在 A 轮的时候，核心第一就是大家要做小规模客户的验证，提供数据放大的模型，第二是要找与之匹配的人，第三要初步建立销售和服务的团队。在 SaaS 这样的领域，稍微复杂一点的，大家都需要产品加服务的模式。很多技术型公司，产品能力很强，但不重视市场、服务、营销和销售，我们曾经做了很多广告，但是 SaaS 是个集体决策，广告对销售额直接的作用不大，核心是通过服务满足客户的需求，在行业要有一个综合发力的能力。
在后面的阶段，则更要注重价值观的塑造、企业文化的落地，以及科学的数据管理模型。到 B 轮、 C 轮以后，一定要科学的、数据化的面对公司发展，不断进行组织变革。你做一件事情一定要热爱这件事情，要有一个特别正的价值观，要乐观，要勇敢，要互相信任。
核心思维工具：产品线和用户线
我们在各种困境里会运用哪些思维工具？首先是产品和客户两条线，产品和客户线如何匹配，你有哪些产品和服务触及到客户的渠道，接下来可以思考你的人才线，有没有人才匹配。
纷享销客联合创始人李全良 ▲
产品线要核心考量销量，客户线主要看需求，品牌线如果是垂直要看品类。在这之后，要考虑你的竞争线，目的是得出客户画像，得出目标客户和行业的特质。中大型的客户和中小型客户完全不一样，所以做Saas一定要做客户分级，现在的企业远远比以前更加注重数据对决策和判断的帮助。我们初期有很多微小型企业客户，但慢慢发现快速获得的这些微小型企业客户商业价值不高，需求相对浅层次，客户进来很多，但流失很快。
在快速发展的阶段，我们做对了几件事，那个时候管理层做事情非常敏捷，沟通效率很高，而且找到了产品的大势，上一代的企业服务产品是功能性的，职能性的，管理者基本不进那个系统，但是现在我们把管理者拉入到系统里面来。但也有一些做的不到位的地方，因为战术上的执行消耗了太多时间，就有些缺乏战略上的思考，我们更加关注竞争给我带来的改变，外界的期望，却忽略了自己的产品线和客户线。极速扩张破坏性非常大，那个阶段我们快速做了很多产品，但是客户对我们满意度是很低的。所以，不管什么阶段，一定要以客户为中心，一切以产品为本，进行组织架构的设置，这才是一家能走的长远的公司。
中国总得有一帮人去为中国企业助力，能够帮助我们中国的企业和商业实现腾飞和发展的未来。我希望通过做企业级服务，相互帮助，相互鼓励，相互支持，保持这种使命感，做对国家、社会经济发展有意义的事情。
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