经销商活用数据分析，做好精细化管理！

精细化管理虽然对大商贸来说迫在眉睫，但对于中小商贸来说也是势在必行的。对于精细化管理我们要正确理解，它不是管理到极致，而是公司资源的高效运转、费用的合理支出、团队之间形成竞争合作态势。

要做好精细化管理，我们就要知道哪些问题必须解决：

我们要知道每个业务员的产出比

每个业务员来到公司从第2个月开始，我们就要计算他的产出比，同时要做成数据，形成对比，看看新人和老人在同样司龄时的表现。通过计算这个产出比，我们可以有效的判断谁是公司需要重点关注的员工，有些员工动不动对薪资不满意，这时你只要看看产出就知道是该留还是该放弃了。

我们要知道每个销售网点的产出

商贸公司的产品在销售网点进行销售，这些网点可以说是商贸公司的固定资产，要做到心中有数，要记录每个网点的进货量，补货量，出货量；这样我们就很清楚我们的物料、资源、活动应该投放到哪些网点可以产出最大化。

我们要计算仓库的最佳面积立方

仓库面积不是越大越好，毕竟你的仓库是租来的（买来的用不了也可以出租赚钱啊），计算每个产品的单个面积，合理规划仓库分区，打堆，使每个区域的面积最大化应用而不影响提货，还可以有助于秒算库存，这样计算之后我们的仓库使用率大幅提升。

我们要计算最低配送标准与费用

配送是商贸非常重要的环节，也是成本浪费最严重的环节之一，我们必须根据产品的出货量，科学规划路线，可以选择车销，可以选择访单，可以选择分销；但这一切取决于我们计算出来的最低配送标准与每件不同产品的配送成本，每公里的油费及人员工资；根据这个数据我们来决定是车销，还是访单，还是分销，这样我们配送成本才会最低。

我们要计算不同时节的最低库存

有些厂家喜欢压货给经销商（特别喜欢压货的厂家大家要慎重，最好不要接），但是经销商自己却要清楚每个产品在不同时节的合理库存是多少，上下浮动不大的情况下，配合厂家发货没问题，如果库存压力过大，必须谨防资金断裂，这些年因资金断裂垮的商贸公司可不少，只要计算出合理库存值，我们的库存成本才能做到最好。

我们要清楚公司资金的使用效率

钱是万恶之源，对于商贸公司来说现金是第一位的，所以我建议不管多大的老板，多大的商贸公司要么自己懂财务（不懂可以学），要么请专业点的财务人员，我们要合理规划财务数据，清楚知道公司的合理现金流和资金的最大化使用，今天这个年代，赚钱很重要，知道怎么合理花钱更重要。

我们要知道业务员人均服务网点数量

业务员并不是服务的网点越多越好，也不是越少越好，根据笔者多年服务快消品厂家及商贸公司的经验，一般业务员服务网点数量分三阶段，市场初期不超过150家，中期不超过300家，成熟期不超过500家；同时不低于120家，否则养不活业务员。

我们要有网点详细档案管理表格

网点档案的重要性不反复说了，这个网点详细档案管理表格商贸公司一定要有，然后最好每天抽30分钟研究下，很多成熟企业早会都必看这个档案的。

我们要设计科学的绩效考核机制

绩效考核经常被商贸公司用来扣员工钱，导致业务员一定绩效就理解成要被扣钱，其实对于商贸公司来说，设计一套科学的绩效考核机制的核心是让员工多劳多得，能者多得，凡是违背这个原则的绩效机制都是无效的，甚至是起负面作用的。有了科学的绩效考核机制可以提升业务员的积极性，让公司的钱花到有效的员工身上。

我们要统计业务员日常工作数据

没有基础数据的构建，商贸公司是没办法精细化管理，这是一切的源头。

我们要对月度销售数据分析

有了基础数据，我们就要做月度销售数据分析，月度财务数据分析，仓储数据分析，配送数据分析等等，做这些分析，可以帮助我们知道主要的成本在哪，主要的利润谁创造的，哪些工作产生了成本，哪些工作创造了效益。

我们要做年度销售数据分析

年度数据分析是在月度的基础上的汇总，有些问题单看一个月的数据看不出来，但是时间轴拉到一年的时候就可以一清二楚，可以使我们的精细化管理真正实现总结归纳和提升。

总而言之，商贸公司要想做好精细化，我们的老板必须要求自己做个好带头人，关注数据，关注过程，亲自参与，静心研究，不断学习。

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