5月末《华尔街日报》上发表了一篇题为《高盛将取消员工绩效评级》的文章，文中提到一个人力资源管理的新趋势：针对年轻一代的代际特征，为了更好地吸引和激励他们，越来越多的公司开始取消传统的员工绩效评级的做法。除了高盛之外，实施这一做法的公司名单上，还包括了微软、埃森哲和Adobe等一系列跨国名企。此文刊出之后引起了热议，一些大咖甚至还提出要取消绩效考核。
笔者记得，几年前索尼前常务董事天外伺郎一篇题为《绩效主义毁了索尼》的文章，也引发了大量的转发和评论，引起业界对绩效管理的深度思考和反省。
说起绩效管理，不得不提到通用电气GE。GE前CEO杰克·韦尔奇提出以“活力曲线”为基础的绩效管理模式，虽简单粗暴却非常有效，对于GE提升组织绩效、实现高速发展起到了重要的作用。而今，为了更好应对急剧变化的外部市场，配合伊梅尔特“回归制造业”的战略，同时顺应移动互联网技术蓬勃发展时代下的员工特点，GE终于放弃了使用三十多年并引以为豪的绩效考核“活力曲线”，推出了一套以一个APP为载体的全新绩效管理系统。这个APP名为PD@GE（PD意指performance development），在这个移动应用程序平台上，可以定义近期的工作目标，使得经理和员工可以保持“持续沟通”（continuous dialog），回顾目标的完成情况是否符合预期，促进员工的绩效持续改进。GE的这个绩效管理工具最好地证明了绩效管理并非打分、排名和惩罚，而是对话、激励和员工发展。
GE的这一变化，给我们带来了思考：绩效管理OUT了吗？究竟我们为什么要做绩效管理？绩效管理的本质和目的是什么？能够给我们带来哪些价值？后GE时代，绩效管理又向何处去？
图1：活力曲线
真的是“绩效主义”毁了索尼？
那么，为什么要做绩效管理？回答这个问题之前，我们来看看索尼是如何被“绩效主义”“毁了”的。
绩效主义是什么？在索尼，绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩”，“你努力干我就给你加工资”，“职工为了拿到更多报酬而努力工作”。索尼的绩效主义企图将人的能力量化，以此做出更为客观公正的评价，上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切用指标、用“评价的目光”来审视部下。因为实行“绩效主义”，外在的动机增强，自发的动机受到抑制，职工逐渐失去工作激情。最终，“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了……
显而易见，索尼的“绩效主义”，试图对职工进行按“劳（绩效）”分配，使奖金分配看起来更公平合理，但却过度放大了绩效管理的目的之一“评价员工，分配绩效奖金”，忽略了绩效管理的过程，将绩效管理的目的放在了“绩效评价、绩效结果应用”上，而非员工发展和绩效提升。
因此，索尼的“绩效主义”=绩效考核，而绩效考核≠绩效管理。
所谓绩效管理，如果引用教科书上的定义，是“各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改进提升的持续循环过程，绩效管理的目的是提升个人、部门和组织的绩效。”绩效考核仅仅是绩效管理过程的行为之一，绩效管理包含绩效考核，同时也包含过程辅导沟通、绩效改进提升等。
图2：绩效管理与绩效考核
如果说“绩效主义”毁了索尼，很明显，毁了索尼的不是“绩效管理”，而是一套错误的“绩效考核”办法。
绩效管理的两个核心价值
从教科书的定义走入企业实践，让我们从绩效管理对于组织层面和个人层面的两个核心价值来回答为什么要做绩效管理。
1、从组织层面来看，绩效管理帮助公司战略落地，实现组织绩效。
图3：绩效管理支持战略落地及目标承接
组织层面的价值毋庸置疑，通过绩效管理将公司战略目标层层分解，确保上下目标一致、上下思路统一，使公司从组织到部门，从团队到个人，为实现公司战略和组织绩效而同呼吸共命运。
2、从个人层面来看，绩效管理帮助牵引、评价、激励、发展员工。
图4：绩效管理牵引、评价、激励、发展员工
绩效管理通过绩效目标传递公司期望，牵引员工绩效结果及达成绩效结果的过程行为，对绩效结果及过程行为进行评价和激励，通过绩效改进提升员工绩效能力，进而达成更高绩效目标。与人力资源管理体系中其他体系相比，绩效管理侧重于员工绩效结果及达成绩效结果的过程行为方面的牵引、评价、激励和发展。
所以本质上来看，绩效管理是一种管理工具，是组织实现公司战略的管理工具，是管理者牵引、评价、激励、发展员工的管理工具。
业界大咖“再造”绩效管理（GE/德勤/Google）
GE为什么会抛弃传统的绩效考核，取而代之的是用更便捷的APP系统来促进频繁沟通与反馈？其实仔细想想我们不难理解。
GE当时推行“活力曲线”所处的时代是后工业时代，外部环境的确定性较高，复杂度较低，对“效率和质量的要求”高过对“解决复杂性问题和创新”的要求，因此对每个人价值产出的衡量及人的绩效排序成为了可能，于是GE的绩效管理成功了。但是目前的外部环境剧烈变化，且变化速度不断加快，要求员工不断发挥能动性及创新性来面对这极具不确定性和极高复杂度的外部环境，而传统的绩效管理方式一定程度上抑制了员工的主观能动性及创新性，势必要被这个更适用的绩效管理体系所替代。
再看看德勤的情况，在2015年度进行的公众调查中，超过一半（58%）的德勤受访高管认为他们“目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩”，在随时变化的世界中，一年一度的目标过于“批量化”，关键是“对员工表现的实时评价比年终打分更有价值”，故而德勤“重构”了其绩效管理系统。重构后的绩效系统令人耳目一新，化繁为简，设计出了截然不同的绩效管理工具，它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化并可适时调整，在每个项目结束后（或长期项目完成1/4时），让组长就4个问题作出回应，因为这种新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现，德勤称之为“绩效快照”，这些数据点集合很简单，但十分有效，“管理者使用这些数据结果能够大幅节省时间”。从以往“批量化”地关注过去的绩效，转变为促进今后的绩效表现。
不仅GE、德勤，Google也对绩效管理进行了变革，引入了“OKR（目标及关键成果）”。员工每个季度初与主管沟通制定个人OKR，从下至上制定目标并与组织目标相关联，季度末进行总结和评分，同时可邀请工作相关的同事进行反馈。OKR要求员工设定更为挑战性的目标且每个人的OKR及得分在内部是公开透明的，虽然进行季度评分，但得分并不直接应用于晋升。当然，这种绩效考核方式一个重要的支撑是Google的公司文化，可否被其它企业学习和借鉴仍待时间的验证。
从上述几家大咖公司的实践看来，绩效管理不是被“抛弃”，不是被“OUT”，而是被“再造”，是随着时代的发展和外部环境的变化，绩效管理逐渐回归本源，关注的焦点发生了变化：由关注绩效考核结果，转向绩效的沟通和改善，以及员工的发展上。同时，移动技术的发展使绩效反馈更加迅速实时，可以兼顾个性化，也更契合年轻一代员工的代际特征。主管可以随时且多次与其沟通交流，不仅如此，任何人都可以通过APP对员工进行反馈，甚至员工可以主动邀请任何人参与反馈。这样使绩效管理作为系统性的管理工具，在激发员工潜能、提升员工绩效、实现组织目标等方面真正发挥出其本质的作用。
作者介绍：潘蒂（David Pan），现任迈瑞（Mindray）医疗国际有限公司的人力资源负责人，2004年开始专业从事人力资源管理职业，在不同的跨国公司担任过中国区人力资源高管职务；之前在合资企业和大型国企担任过投资和运营管理职务；是智领荟（VHR）创始成员。
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