冷暖行业加速走向低毛利时代是不争的事实。在这个时代，原有的商务模式、企业生存方式都可能发生改变。这使得业内人士不断思考，不断探索新的生存方式。想要将行业内的精英集结在一起，其实可以充分利用股权分配来搞定他们。
所谓代理人和合伙人，实际上就是暖通公司的业务员与所在公司签订合作协议，注册个体工商户，不再享有公司的基础薪酬、社保及其他补助和福利，可以看做是暖通公司利润触底而产生的薪酬分配方式。这种销售模式下，暖通公司保留基础利润而卖价由销售定。有销售技巧的业务人员往往能获得高提成，销售能力弱往往便以低价获得低额回报，亦或是没有订单。这种方式在特定时间里让少部分人迅速积累资本，让暖通公司获得大幅上升的业绩，当然一部分做的不好的暖通公司或代理人、合伙人也会被淘汰。
暖通公司合伙人股份制，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。一个成功的暖通公司需要市场调查的行家、生产的行家、管理的行家、理财的行家、营销的行家，对未来市场预测的行家以及熟练的技术工人。如果所有的人都是行家，这个企业肯定是辉煌腾达的；如果有一些人是行家，通过努力是可以取得一些成功的。
打倒“平均分配股权”
传统的股份制模式几乎都是“等额股份制”，即如果是两个股东时每人占50%的股份，如果是三个股东时每人占三分之一的股份，如果是四个股东时每人占25%的股份，依次类推。这种股份制存在很大的弊端，比方说：没有核心人物对企业承担最大的责任，吃大锅饭现象难以杜绝，出现摩擦时难以表决。
记住预留
暖通合伙人在早期首先想到的是，我们来分一下，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。其实这是不对的，在设计股权架构时，我们得先把别人的切掉，也就是预留一部分股权，最后的才是自己的。
优化股权架构，避免矛盾产生
不同的合伙人对项目的贡献是不一样的。虽然你出一百我出一百这种出资构成是均等的，但在实际操作过程中，每个人擅长的点不一样，他对暖通公司，对工程项目的贡献度是不一样的。如果股权一样，贡献度不一样，在合伙的早期可能还OK，项目没做成就拉倒，项目做成了肯定会有矛盾。
要有明显的股权架构的梯次
合伙人中，一定要有带头大哥，也就是核心股东，能够拍板说这个事情就这么定了。带头大哥要拿比较大的股权，比如说按6：3：1、7：2：1这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。
按年成熟
打个比方，A、B、C合伙创业，股比是6:3:1。做着做着，C觉得不好玩，就走了。他手上还有10%的股份，如果项目做起来了，他等于坐享其成，这样对团队里的其他人是不公平的。
这个时候，就可以实行股权成熟制度，事先约定，股权按4年成熟来算，我们一起干四年，预估四年企业能成熟。不管以后怎样，每干一年就成熟25%，C干满一年整离开了，他可以拿走2.5%（10%X1/4）的股份，剩下的7.5%就不是C的了。
剩下的7.5%有几种处理方法。第一种，强制分配给所有合伙人，第二种，以不同的价格按公平的方式给A和B，这样A和B还可以重新找一个代替C的位置。
按项目进度
比如说产品测试、迭代、推出、推广，达到多少的用户数……这种方式对于一些自媒体运营的创业项目比较有用。
按融资进度
这个进度可以印证产品的成熟，这是来自资本市场，即外部的的评价，可以实现约定完成融资时A得多少B得多少C得多少。
按项目的运营业绩（营收、利润）
因为有些项目离钱比较近，觉得团队能赚钱，那我们就投钱。在这种情况下，可以根据业绩进行约定。
近段时间以来，不时传出暖通合伙人分崩离析，要么高管带着团队出走，要么股东之间闹得不欢而散。这类发生变数的公司，目前已有的结果是，原公司不得不重新组建暖通团队，近乎从零起步，严重的是，有少数公司直接倒闭;而出走的人，有的另起山头干的风生水起，有的则带着跟随自己的人马重温几年前创业的艰辛。
不可否认，当前暖通行业的不太景气对这些公司产生变故有重大推动，但恐怕又远不止这么简单。火山爆发需要一个极限点，但爆发前已经累积了成百上千年。过去，行业景气带来的各家数据报表漂亮，让各种分歧尚能搁置，但在当前行业不太景气的压力环境下，人总是容易让豁达的心胸变得狭小，总是会变得好猜疑、好争辩、好抵制，总是容易先为自己想好退路，而没有合伙初期那样集体无退路，只有往前一条路。
1、可以让最能干的股东能够有全身心投入企业工作的动力，因为干好了他利益最大，干糟了他损失最大；
2、可以将企业最需要的人才组合起来并较好地稳定企业的人才队伍；
3、出现分歧时容易表决，因为永远不会出现无法表决的情形；
4、企业资金最安全，几乎不可能出现“携款外逃”的行为；
5、能有效地避免“另起炉灶挖墙脚”的现象，以保护企业的客户资源和其他无形资产。
联系客服
