在现代企业管理中，很多公司存在这样的现象，公司中有60%的员工并不产生效益，原因可归结为：有的员工会和公司规章制度对着干，有的工作成果不达标，还有的只是混日子，蒙着眼睛做事，不管错与对。
企业中还存在哪些人力资源浪费的现象？管理者要如何克服“人力资源浪费”这一难题？现与您一起解读。
如果一个人勤勤恳恳，任劳任怨，但最后还是把事情搞砸，即使他的态度再好，他的能力跟不上，也无济于事。员工的态度并不能为公司带来直接的效益，唯有能力才可以。
在企业管理中，很多领导者更喜欢经常加班加点的员工，认为这样的员工很上进，工作态度很好，并且大加赞赏，发奖金鼓励。
但如果你仔细斟酌，就会发现问题：经常加班的员工可能是因为效率跟不上，工作做不完，只能利用下班的时间赶进度，这说明他的能力不足。
而不经常加班的员工，能在有限时间内把工作任务完成得十分出色，这就证明他有胜任这份工作的能力。
在这种情况下，奖励认可态度好但能力不足的员工，其实是对优秀员工的一种致命性打击，优秀员工觉得自己的能力没能被公司认可，迟早会另谋出路，这对于公司而言，是一种极大的损失和浪费。
可见，企业对员工考核时应更注重对能力的考核，而非侧重于态度的考核。
在奖惩机制上，除了奖励那些最优秀的员工以外，公司也可以设置这样一些奖励，比如“最佳进步奖”，奖励学习成长型人才，奖励那些在公司积极完成工作任务，工作成绩进步很大的员工。
此外还可设置“优秀新人奖”，奖励那些初来乍到，但表现出色的新员工，这是对新员工工作能力的一种认可，新员工获得认可后，也会更加鞭策自己，不断提升自己，为公司带来更大的效益。
我之前实习的时候，部门里有一个男生，他每次接到的任务，都比我们其他几位成员少，当我们热火朝天地赶任务的时候，他甚至还能抽出时间学习相关工具技能，每次我们都要加班加点地赶策划，而他下班到点则能优哉游哉地走人。
最后我们无法赶出项目，这才逼得总监出马指点，重新分配任务。
同样做一份策划，如果不合理分配各自负责的板块，容易造成团队成员相互牵制，彼此拖后腿，更别说一个人要赶两三份策划，而另一个人只负责一份策划就好，这并不利于开展整个项目。
“能者多劳”其实是管理的一个误区，领导者往往让优秀员工去处理那些十分棘手的项目，同时让他们辅助弱势员工，解决一些日常问题。
比如，这类优秀员工经常会被要求帮点小忙，帮忙做PPT，剪辑视频，分析一下数据，这些事情便分割了优秀员工的注意力，拉低了他们的绩效，从而产生职场倦怠。
管理者在分配任务时，应遵循这三点：
一，让优秀员工拥有自主选择的权利，让员工选择自己感兴趣的项目，这样他们自然有更大的动力去完成相应的任务，从而提高工作效益；
二，确定阶段性任务里程碑，在分配任务后随时跟进团队成员的完成进度，及时调配人手，而非看重最终结果，忽略阶段性的沟通交流；
三，了解团队成员的职业发展方向，为团队成员个性定制职业发展攻略，比如，有的团队成员擅长写文案，有的则擅长做运营，为团队成员做好职场战略路线攻略，能更好地进行详细分工，从而使人力资源效益最大化。
有的创业成长型的公司，因为担心招不到人，所以一味地降低招聘要求，对于那些岗位专业水平不达标的应聘者一味统招，把人招进来以后再慢慢培养。
但如果招进来的人在度过三个月试用期间后还是表现一般，各项业务水平都不达标，继续留用这样的员工容易拖公司的后腿，浪费各种人才培训资源，管理者应懂得人才招聘和择偶一样，不能将就。
另外，很多公司重用那些元老级别的管理者，他们跟着公司成长起来，凭借在公司的工龄最长，积累的人脉最多而继续担任管理的角色。
而这种元老级管理者如果不懂得工作上的沟通交流，不懂得市场战略的商业谈判，也不懂得人才培养和工作的合理分配，迟早会出现人才流失和项目乱套，商业谈判也就竹篮打水一场空，业绩停滞不前，千里之堤毁于蚁穴，那么公司的运营管理迟早也会出问题，导致人力资源的浪费。
很多公司由于顾忌原有员工感受或者担心调整和定位期较长，并不看好也不敢用空降管理者。
但小编就经历过这么一个事件，小编的上一家公司是一家创业型公司，公司内部担任管理职务的都是一些和公司成长起来的元老级人物，TA们口才了得，但业绩总是上不去。
公司领导眼看公司业务比上年缩水，便招聘了一位有着阿里巴巴市场运营经验的人才担任市场部主管，一开始元老级管理者并不服气。
但新来的这位主管她先是重新制作了一份团队绩效奖励方案，调动市场运营团队的士气，给予大家信心，随后她利用自己强大的人脉网络做好市场矩阵，经常外出调研寻找合适的合作方，打通市场运营的渠道。
最后她凭借自己出色的市场业绩，依靠自己的职场硬实力（良好的沟通能力、市场调研能力、团队管理能力）一跃成为市场运营总监，为公司创造巨大的利益的同时也为自己赢得个人荣誉。
可见，“空降管理者”并非全是坏处，领导者更应注重员工的个人能力与岗位的匹配度，重视利用人才资源，而不是一味地顾及元老们的“情面”，不去招聘那些更有能力胜任管理职位的人才。
为了避免员工能力与岗位不匹配而造成的资源浪费，管理者可采取以下三种措施：
一，在招聘时可采取工作场景预演的方式，全面考核应聘者的各项能力是否与相应的岗位相匹配，比如，在招聘销售员时，并不止于一两次的面试考核，而是在多次面试交流中模拟设计多个与客户销售产品的对话场景，考验销售员的临场应变能力和抗压能力。
二，打造人才评测跟踪体系，在试用期内全面考核人才与岗位的匹配度，及时根据人才的能力素质调配更合适的岗位，实现对人才的动态评测。比如，双方经协商后，管理者对于那些在运营方面有潜力的人才，应及时调整他的岗位，而不是让他整天苦思冥想做文案的工作。
三，强化绩效考核，优胜劣汰，让元老级员工用业绩说话，避免造成“岗位垄断”。
比如，对于那些态度恶劣、倚老卖老的员工，需采取“阵地战”的批评方式，避免其锋芒的同时，也要搜集其犯错证据，绝不向其妥协，严重的要果断开除，起到“杀鸡儆猴”的整肃作用。
另外，在元老级员工占据半壁江山，但公司业绩长期停滞不前时，要懂得招聘提拔新员工，在招聘前期花20%的精力谋求管理人才，然后花80%的精力培训管理人才，从而牵制元老级员工的权力，使公司良性运转。
总结一下，企业唯有重视员工的能力，合理分配员工的工作任务，优化岗位设计，留任与岗位相匹配的人才，才能让人才资源的优势最大化。
联系客服
