华彩认为，集团战略作为集团公司的一套计划，具有“方案”特征，集团管控是一套权力、组织、规则，具有“实施”特征，集团运作模式则是“方案”与“实施”间的一套转化或翻译机制。
集团战略并不直接影响和决定集团管控，而是通过直接影响集团的运作模式，再通过集团运作模式间接影响和决定集团的管控模式。也即，通过集团运作模式的中介传导作用，集团战略以非直接、但强力渗透的方式间接影响和决定集团管控模式，集团根据基于集团战略的集团运作模式设计搭建相适应的管控体系，便可将集团战略落实为企业具体的管理行动。
集团运作模式是集团战略与集团管控间的接口设计，目的在于实现集团管控与集团战略的有效衔接，主要由模式定位、模式路径、模式价值、模式进化和模式利润五大模块构成，分别说明了模式由来、模式设计、模式价值、模式演进、模式输出，通过“定位-路径-价值-进化-利润”实现集团运作模式系统的闭环。
一、集团的概念
所谓集团，是指为了一定目的组织起来的共同行动的团体。《公司法》中没有“集团”的说法，只有“有限责任公司”和“股份有限公司”两个概念，但现实中常看到某某“集团”公司的说法，其实这通常是指多个公司在业务、流通等方面联系紧密，形成了公司（或者企业）联盟，民间约定成俗地将之称为“集团”。
图 集团的定义
假定一家企业以法人的名义，在多家公司入股（或设立分公司），参与下属企业事务，那么相对其入股的公司来说，这家企业就被称作母公司。母公司与下属企业之间，因这种股份“血缘”而组成一个企业联合体，它们之间的关系有些类似于军队的集团军，故俗称“集团公司”。
目前为止，唯一对集团公司概念作出界定的，只有国家工商局出台的《企业集团登记管理暂行规定》这一个文件。文件中明确指出：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，企业集团不具有企业法人资格。
二、集团化的动因
企业经营集团化的动因可以归结为“一转三跨”：即转投资、跨地域、跨行业、跨体制。
图 集团化的动因
所谓转投资，主要表现为母公司账上利润转投子公司，合理避税。中国的所得税率很高，如果母公司将其账上利润直接分配，那么需交的所得税可能十分高昂。这时如果母公司懂得集团管控的技巧，就可以很聪明地通过财务手段，将母公司利润转移到子公司账目中，获得“三免两减半”等避税效果，再加上投资时可能从当地政府廉价获取的土地等各种资源，这些收益最终会回流到股东手中。通过这一简单的财务双向流动，公司获取了很多额外的资产收益，有效实现了股东价值最大化的目标。这是中国企业集团化发展的一个重要动因。
所谓跨地域，主要是指这样一种情况：企业经营拓展到某地之后，当地政府会出于某些考虑，要求单独建立一个公司，企业则可以由此获得政策优惠。另外，从企业自身角度看，跨地域经营的动因还包括税务统筹、地方融资等方面的差异。目前中国存在着严重的地方税收竞争行为，企业为了充分利用各地的税收差异，进行企业的税务统筹，也会选择跨地域经营。此外，跨地域经营还有地域文化差异方面的考虑。
所谓跨行业，主要是指不同行业有不同的生存条件，企业要想有效运行，必须在不同行业独立设置公司。跨行业经营条件下，因为不同行业资质要求不同，准入门槛不同，财税要求不同，核算方式不同，薪酬水准不同，集团会发现独立设置子公司才能更好地方便企业运行。跨行业经营是集团多元化的必要条件，也是促使集团成立的重要动因之一。
所谓跨体制，主要是指在当前中国多种体制并存条件下，企业为了达到不同目的，通过多种体制组合，实现企业的高效运转。公司参股还是控股，上市还是非上市，在许多方面会产生差异。不同的公司体制要遵守不同的法律规范，产生不同的权利义务关系，而且在经济特征、治理结构、决策体系等方面亦不相同，这就催生出企业出于不同目的而成立子公司的行为。此外，体制混合还有一个重要的作用就是来对抗外部压力，形成对他人的制约。
三、集团公司的本质
顶尖的集团公司与子公司共同构成一个大价值链，每个子公司只完成一段价值，其他阶段则有另外的子公司或外协帮助，以完成整个运作。子公司在不同程度上受母公司制约，需要母公司的资金支持，借助母公司的关系及人力资源、政策共享等优势。
母公司通过结构设计，使得每个子公司都不能独立，一旦想跟我闹，那么我就让你效益数倍地下滑，通过“两手一起抓，两手硬”，终于使得集团公司长治久安。
对集团理念的认识，经历了一个明显的转变过程。
集团旧理念主要持有以下观点：母公司是出资人，对子公司履行出资人管理即可；母公司通过在子公司分红获利；母公司管理产业分布和产业进退；集团战略是子公司战略加总；派出人员只要本级利益最大化即可；子公司自己做制度和内控；管控体系就是集分权适度；母公司的职能主要是服务和决策；各种母公司的存在都合理；母公司的能力主要是决策和监督；管控就是建设控制力收放自如；母公司是一个精简的机构；集团重要的是资产。
当前，这一旧的集团理念仍然大行其道，充斥于咨询行业的各个角落。但是，经过华彩一系列卓越的研究和探索，集团理念开始经历一场明显的转变，许多人都开始逐渐接受这一全新观念。
集团新理念主要持有以下观点：母公司不仅是出资人，还需对子公司进行管控；母公司通过组织协同效应获利；母公司管产业组合，激发变形金刚效应；集团整体战略决定子公司战略；派出人员必须是母公司的利益代言人；母公司干预子公司制度和内控；预先管控与事中干预结合；母公司必须能够控制业务；强势母公司回报最高；制度设计能力；管控是追求最大价值；母公司必须能履行相应功能；一套可复制的管控体系至关重要。
业界对集团战略的常见观点认为，集团战略是一套经营预算和经营计划，可以转换为十大工程和一系列战略绩效，往往忽略了集团母子公司之间的互动，没有用系统的视角和方法来研究集团系统内部的运作机理。系统论对超大、超复杂、超动态的企业联合体提供了理论框架，尤其是集团内外部管控和战略方面。集团大战略模型，就是解决集团如何获取价值最大化的广义方案。从系统论的角度讲，集团战略由内部战略和外部战略两个部分构成。
图 集团战略的系统构成
外部战略是超级集团战略的共性结构，包括供应链战略、产业链战略、生态链战略、超边界战略等多个层面的战略。
图 集团外部战略
集团内部战略主要是指集团整体层面战略、总部层面战略、各子单元层面业务战略等三层面集团战略。
图 集团内部战略
集团运作模式是集团战略与集团管控间的接口设计，目的在于实现集团管控与集团战略的有效衔接，主要由模式定位、模式路径、模式价值、模式进化和模式利润五大模块构成，分别说明了模式由来、模式设计、模式价值、模式演进、模式输出，通过“定位-路径-价值-进化-利润”实现集团运作模式系统的闭环。
图 集团运作模式理论模型
集团运作模式有四个特点：一是集团运作模式是集团战略的投射；二是集团运作模式通过一个立体结构，将集团整体战略设计过程当中的集团整体、子公司、总部三者之间的战略内部的互动关系、函数关系较完整地表达出来；三是集团运作模式既是战略的一个可显现、可触摸、可执行的若干设计的具象化表达，又可以较具体深入地把集团战略近期在操作层面若干因素表达在同一立体结构当中，将战略方案与战略实施进行有机的衔接和转化。
一、集团运作模式的定位
首先，要确定集团母公司的战略角色。总部是集团的投资中心，整合集团资源要素，统筹集团产业组合，推动资本运作和产融结合。总部要解决组织子集团及其下属公司、管理集团多元化产业、形成和固化一套可复制的集团管控模式三个问题。
其次，确定子集团的战略角色。子集团作为集团战略的第二层次，应发挥利润中心的角色，换言之要承担一定的行业整合的功能，子公司定位于解决以下三个问题：如何完成产业整合者转型、如何建立运营管理功能、如何对下面的孙公司进行管控。
最后，确定子公司及业务单元层的战略角色。作为集团战略的第三层次，子公司及业务单元层应发挥成本中心或收入中心的角色，通过提供产品或服务为集团创造价值、贡献利润，子公司及业务单元层要解决设计产品和流程、打造核心竞争力、保持协同一致性等问题，并进一步对集团运作模式定位进行扫描：
一是集团整体战略与子公司战略的组合关系。集团的战略任务本质是进行战略统筹，子集团的战略任务是形成专业化的子集团，在各产业成为产业组织者，掌握产业主导权，而各业务单元必须是进行专业化经营，开展市场化竞争。
二是识别集团外部利益相关者及其交易关系。集团外部利益相关者主要包括消费者、供应商、政府、债权人、投资方等。
三是识别集团内部利益相关者及其交易关系。集团内部利益相关者主要包括股东、子集团（子公司）等。
四是明确集团总部与各子公司之间的协同关系。母子之间纵向协同；子子之间横向协同；跨层级、跨产业斜向协同。
五是明确集团目标价值层次。主要包括负向价值、风险价值、运营价值、结构价值和范式价值。
图 集团运作模式的定位
二、集团运作模式的路径
总体来说，集团内部交易关系可以概括为母子公司之间的“资本-价值循环”，母公司通过向子公司注入多种资本推动子公司的资源调配、战略落实、价值创造；子公司及业务单元作为集团的成本中心或收入中心向集团反哺财务贡献、经营管理贡献、软性支持和其他重大贡献。
“资本-价值循环”是集团运作模式路径的内核，而实现其高效运转的关键是对集团运作模式的个性化设计，该过程主要包括：
一是明确交易主体。集团交易主体即集团利益相关者，它们与集团的交易关系是集团运作模式的重要组成部分，主要包括外部利益相关者和内部利益相关者。
二是制定交易标准。集团运作模式路径设计应遵循以下标准：坚持核心价值；挖掘潜在价值；提升运营效率；降低运营风险；稳定合作关系；卡位关键环节；攫取最大价值；放大协同效应。
三是选择交易方式。集团内外部利益相关者的交易方式主要有市场型交易、行政计划型交易和产权型交易。
四是确定集团运作模式。根据总部定位与资本输入、子公司定位与贡献价值二维度确定个性化集团运作模式，如深度干预型、对冲平衡型、基金经理型、咨询与支持型和创新融合型等。
图 集团运作模式的路径
三、集团运作模式的价值
集团运作模式的价值来源，主要包括价值要素、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成五个方面。
价值要素，即抓住价值的来源，在产生价值的方式、方法上进行整合。如矿业企业、投资公司、知识产权经营、人脉经营(面谱）、维基百科商业模式；与价值要素对应的利润区发现模式主要有基础产品、要素控制、稀缺资源占有、核心技术驱动、独特产品、品牌模式、速度创新、创业家模式等。
价值挖掘，即产生基础价值后需要进一步挖掘并放大价值。如后续产品开发、客户价值挖掘、服务效率提升、产业链上下游打通等。
价值破坏，即对既有产品、服务、运营的解构和颠覆。如免费产品或免费服务、后续利润、性价比超越、便利性超越等；与价值破坏对应的利润区发现模式主要有免费模式、效率模式、低成本模式、颠覆模式等。
价值创造，即创造一个新的需求、产品、交易模式和体验。如新的服务方式、新的组织运营方式(如阿里巴巴、苹果公司的手机产品及其商业生态系统)等；与价值创造对应的利润区发现模式主要有专业化利润、客户发掘模式、客户解决方案、行业标准制定者等。
价值集成，即将各种已存在的价值用组织、联盟、交易、服务网络进行整合。如生态链构造、联盟构筑等；与价值集成对应的利润区发现模式主要有“配电盘”模式、全价值链整合、供应链/生态链模式、管理周期/周期利润模式、跨行业整合、联盟/协作模式、垄断模式等。
集团运作模式推动集团创造至少五个维度的价值，包括风险价值、负向价值、运营价值、结构价值和范式价值。
风险价值，即通过风险经营、风险的合理管理和处理获得的价值。通过全面风险管理体系的建设和优化，不断提升风险管理和驾驭能力，实现超额风险价值创造。
负向价值，即通过挖掘效率、控制时间、压缩成本、合并流程等手段从运作过程中挤压出的价值。如管控运作大平台、营销管控、招投标管控、财务管控、制度流程编制等。
运营价值，即通过管理、资源配置、能力建设带来的价值。总部各部门通过各类共享平台建设，为全集团各级主体提供高效率、高质量、低价格的专业服务，帮助旗下各子集团更快的强化市场竞争力。
结构价值，即通过对结构设计、规律的驾驭、对集团运作模式的应用、功能性甚至变革性的集团战略、集团运作模式、组织结构优化、精英型人才梯队的搭建、员工心智模式改造等途径，改良企业运作结构，实现的集团整体价值增值。
范式价值，即通过范式、哲学、思考创新带来的新价值、新增长空间、增长方式。通过持续的产业研究，把握国家宏观战略，熟知最前沿的战略思想和产业发展趋势，实现对企业未来发展节奏的掌控，为企业超前性的构建出来新的价值、新的增长空间。
综上，价值来源层、价值加工层、价值生成层，共同构成了集团运作模式的价值，并且通过价值设计、价值组织、价值生成、价值转换、价值支撑进行价值管理。
图 集团运作模式的价值
四、集团运作模式的进化
集团运作模式应围绕集团内外部环境的变化、集团内外部交易关系的变化等权变因素进行适时的修正、进化、升级、切换乃至全面变革。
首先，要全面梳理集团关系。包括母子公司的产权关系、组织关系、管理关系和子公司间的业务关系。其次，设计系统层、制度层和文化层对集团运作模式进行优化升级。最后，产出新的集团运作模式。
图 集团运作模式的进化
五、集团运作模式的利润
集团运作模式作为集团系统的运用和实施，最终要回答作为一种经济组织形式的本质，即如何盈利以及获得哪些层面的利润。
图 集团运作模式的利润
集团利润是通过多层面的协同产生的，主要包含常态运作、创新性建设和战略性设计三个维度，可细分为十二个层次，如下图所示:
图 集团利润的多层面协同产生
现实中的许多企业之所以业绩不佳，并不完全是由于正常的市场价格竞争过于残酷而导致的必然结果，很大程度上也是因为管理损失过大所致。但是，几乎没有一个企业愿意将经营过程中出现的“管理损失”作为一个单独的成本项目来对待，实际上在财务处理时也很难做到。企业通常会把“不正常”的管理损失划归并到一些“正常”的成本项目之中，或将之分摊到其它正常的成本项目之列，比如，把采购方面的管理损失划归到制造成本之列，把销售过程中出现的管理损失划归到销售费用之列(盲目采取低价销售导致的损失则往往不计算在成本之列)。
除销售过程中的错误定价(低价销售)导致的管理损失外，管理损失是企业成本的一个组成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行为不当造成的成本，因此有必要同正常的成本区分开来。这种区分的三个直接好处：一是，警示类似的管理损失不再发生；二是，企业努力降低管理损失的过程，将是企业的管理不断改善的过程；三是，降低管理损失可能增加当期利润和企业在未来的竞争能力。
“管理损失”分为决策损失、结构性损失、采购损失、质量损失、事项浪费、人员损失六项。
决策损失往往是指企业中最严重的管理损失，重大的决策损失有时会使一个本身有良好前途的企业毁于一旦；结构性损失是指由企业组织结构设计、工作(管理)流程设计等内部分工与分权方面存在缺陷，导致的企业资源内耗。企业的组织是由一条横向的管理跨度、一条纵向的管理层次和一条职能辅助线构成的。
这三条线相交是企业结构性管理控制的一般情境。结构在这里是分工协作的代名词，它的奥秘是要形成一种机制，能使工作以合理的成本及时完成。结构存在的必要性主要表现在四个方面：一是它能够提高工作效率，二是能够提高运行结果的质量，三是基于效率和质量的成本降低，四是能够增加企业的“安全系数”。前面三种价值较好理解，后者比如将会计和出纳分开、不同的人分别掌握某一核心技术的不同部分、将采购者和使用者分开、将资金流和物流分别交由财务部门和销售部门掌管等。
然而，尽管分工合作是组织结构存在的理由，但任何事情走过了就违反了它的初衷(到达了它的反面)，结构性损失由此而产生；采购损失是指，企业在采购过程中由于战略、策略、技巧不到位或存在人的自私行为，导致的各种损失。做得好的企业这方面不存在太多的空间，但不是自认为不存在空间的企业都一定是在这方面控制得好的企业；质量损失是指，任何产品、服务和工作的缺陷都将给企业的利益造成相应的损失。
所以，如果有企业承认自己在产品、服务和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承认了质量损失在他们企业是存在的，因此他们就应该努力降低这种损失。认为自己的企业不存在的任何质量问题的企业几乎是没有的，而容忍质量问题的老总却是大有人在。他们通常有一个冠冕堂皇的理由，就是“哪个企业都存在一定程度的质量问题，我们的企业比我们的许多同行在这方面做得都好”。越是好的企业的、大的企业、产品质量高的企业越是注重质量问题。
事项浪费里所说的事项，是指企业中的各种具体的资源、工作、财产等。如水、电、煤、汽、油、时间、车辆、机器、空间、工具、设备、纸张、用品等等。这些看起来是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累计起来对企业来说就是大的损失。
人员损失包括四个方面：一是用错了人的损失，这是许多国内企业普遍存在但不被承认存在或承认存在却容忍其存在这种情况；二是用多人的损失，许多企业都养着一定数量的“闲人”、“半闲人”，以及一些人的工作虽然是满负荷的，但其工作本身不能为企业创造价值；三是人的潜力浪费的损失，由于各种各样的原因，员工的工作热情、效率和忠诚没有达到可以达到的高度；四是员工行为损失，论及企业使用人力资源的代价时，特地将“员工行为损失”作为企业使用人力资源的代价之一，现实中的每一个企业都可能出现员工行为不当给企业造成的损失，员工行为损失包括工作失误和可能存在自私行为两大方面。
工作失误给企业造成的损失，如发生车祸、火灾、被盗给企业造成的损失，错误操作导致机器、工具损坏，缺乏责任心导致的水、电、煤、汽、油和办公用品方面的浪费，技术不熟练制成残次品，谈判方式不当导致的低价出售或高价购进等等。自私行为给企业造成的损失，偷盗企业财产，蓄意损坏企业物品或利益，收受贿赂给企业造成的损失，为个人或小集团利益而损害企业利益等等。
集团战略作为集团整体发展模式或发展意图，首先要转化为集团整体资源配置及交易关系一整套集团运作模式，继而根据不同集团运作模式设计搭建相适应的管控体系。因此，集团运作模式必须深度契合集团战略，在集团战略的三层面六平台中，集团整体层面战略和总部层面战略决定了集团运作模式的特征。而各子单元层面业务战略可视作单体公司战略，因此与集团运作模式不存在较强的逻辑关系。总体而言，集团战略决定集团运作模式。
图 “集团战略-集团运作模式”关系机理
集团战略决定集团运作模式的定位。集团运作模式的定位模块要承接集团战略及集团整体层面发展路径。集团运作模式设计首选应明确集团整体战略与各子公司战略间的组合关系、集团总部与各子公司的功能定位、识别内外部利益相关者及其交易方式、明确集团目标价值层次。
集团战略决定集团运作模式的路径。“母子公司资本-价值循环”是集团运作模式路径的内核，集团整体层面的发展路径、资本运作战略、产业组合及横向战略支撑或者决定了母公司（集团总部）通过向子公司注入何种资本推动子公司的资源以及子公司、业务单元向集团反哺何种价值和共享。换言之，集团运作模式的路径模块要承接集团整体层面的发展路径、资本运作战略、产业组合及横向战略。
集团战略决定集团运作模式的价值。集团运作模式的价值模块要承接集团整体层面的资本运作战略、产业组合及横向战略，集团运作模式匹配集团整体定位从而产生多维价值输出。
集团战略决定集团运作模式的进化。集团运作模式的进化模块要承接集团整体层面的能力战略。并基于集团能力战略的调整对集团运作模式进行升级、切换和再造。
集团战略决定集团运作模式的利润。集团运作模式的利润模块要承接集团整体层面的能力战略，并通过持续匹配集团战略定位诉求，确保集团多个层次利润的斩获。同时，总部层面的战略必须有效支撑集团运作模式的路径选择、价值创造、进化发展。
一、管控是对“子公司管理”的管理
管控首先是对“子公司管理”的管理，是子公司自身的业务运作管理，以集团整体的战略和要求为基础，结合自身所在行业或市场的特点进行业务层面运作。管控也是母公司干预子公司运作的理念、模式、制度，母公司通过构建系统工程，从管理体系预埋、管控条线干预、宏观管理层面等手段，干预子公司运作的各项活动，使其在集团整体框架下进行运作，满足集团整体战略和价值，实现集团整体价值最大化的追求。
集团管控的最终目的是集团价值最大化，具体体现在母公司做制度安排，从集团和母公司层面进行大方向、大格局的战略体系安排，将各个子公司的战略和运作纳入到集团整体框架中；子公司基于制度约束，在集团安排的既定轨迹中做创新，以集团整体为重，为集团整体价值最大化服务。
管控使得诸侯经济上升为集团经济。集团及其下属的子公司或子单元，不是单纯的参股、资本关系，而是集团整体协同效应的体现，母公司通过管控对子公司进行统一的管理和资源的整体协调，对剩余控制力进行配置，对剩余绩效进行分配考核，使子公司强强联合、优劣互补，实现集团整体协同效应，整体对外进行利益扩张和影响力放大。
二、管控是母公司的优势延伸
母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向是识别、挖掘并着力放大这些优势。
母公司的管控具有三大要素：功能取决于结构，结构设计带来内部增长；母公司可通过甚至远远超过子公司自身承受度的风险、投入和强度，进行利润注入；母公司通过合理调配子公司资源实现整体能力的差异互补，实现整体协调。这三方面的要素对子公司来说是天生的缺陷，但对母公司来说却是与生俱来的优势和利好。
三、管控是隐藏在运作设计背后的再设计、根设计
在企业生机勃勃或眼花缭乱的运作背后，是管控对这些运作进行组织、牵引、约束与调度，使核心要素和核心行为构成一个空间上的结构，使得出资人利益及价值最大化。
图 设计解决的问题
四、集团管控是对社会财富的结构性管理
中国集团管控多呈现对社会财富的结构性管理，这种结构性管理主要表现出五个特征，即当地化、跨域化、并联化、复制化、升级化。
所谓当地化，主要是指可辐射资源的最大化应用，形象地说，是一种“就地驴打滚式”的多元化。
当地化可以通过既有影响力的释放，使得企业以更低成本、更高段位、更高运营效率、更高成功率进入新业务。这些新业务对外与母公司共享外部资源，包括政治资源、金融资源、其它特殊关系与优势、组织及人力资源、财务资源等。集团当地化的重点一般在于经营型总部的大协调功能的建设运作。
所谓跨域化，主要是指对发展梯度的最大化把握，包括机遇、周期、地域差等。
跨域化可以有效分享中国，利用地域发展梯度差，在更大范围内寻找机遇和利好。通过地区发展落差，寻找优势和更高价值转移的地域；通过周期判断，寻找价值被低估、错估的项目；通过经验、人脉和政治资源，优先发现和获取不同地区发展态势、资源禀赋、财税政策中的利好结构。集团跨域化的重点，在于跨地域投资、异地公司、跨行业公司的远程制度化管控。
所谓并联化，主要是指多板块组合、整体化运营，设计多板块间交易。
并联化需要构建各个产业板块之间的新型交易关系；构建各个子公司之间的新型交易关系；按照母公司赋予角色而非天然角色的功能设计子公司价值链，使各个子公司之间形成价值循环，即隐藏集团真实利润产生途径，使得难以被模仿，也使得集团内部形成互补，异化各个子公司既有职能，最终产生顶层设计了的整体职能。集团当地化的重点，一般在于各个板块间内部交易体系的设计，以及母公司对这种交易关系的推进、维持和优化。
所谓复制化，主要是指对新模式、新业务、新服务的移植，实现原有规模的放大创新。
通过集团化这种特殊方式，把发现的新模式、新业务、新服务通过子公司、分公司乃至加盟公司复制出去，在最短时间内，把相对优势集中化、规模化表达出来，把创新成本最快时间、最规模化的摊薄，使得集团出现规模优势、巨大的协同效应、网络效应和资金集中效应。集团复制化的重点在于运营模式的抽离和对这套模式复制过程的控制，形成运营规模和网络化后的有效运营，以及对标准的坚持和内控体系。
所谓升级化，主要是指通过以低养高、以短养长、内部孵化，实现产业升级。
通过异化已有子公司，使之产生更多的现金流和输出性资源，继而通过这些资源来孵化更新更有前途的新产业，乃至于同时更新已有产业和新产业，来孵化更有发展前景，但同时也更不确定的产业，制造内部阶梯，使前者孵化出新产业的同时，降低沉没成本，提高资源的可转移度。另外，在多个时序相关性产业之间，建立资源转移链。集团升级化的重点，在于顶层设计式集团战略的规划，在于对铺路石产业的异化和改造，在于多个产业时序关系的培育。
在传统的分析型管控方法论下，采用三分法的管控模式：财务型管控、战略型管控、操作型管控。但这种做法有几个局限性使得它解决问题能力有限：一是根据当下而不是未来的集团状况的设计；二是基于现有的产业结构所进行的设计；三是基于对母子之间法理冲突的简化所做的设计；四是对母公司职能刻意简化出资人化的“董事会化”所做的设计；五是“三分法”其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的导向与定位，并非系统的管控模式；六是“三分法”的主要作用把子公司分为三堆，形成一个怎么管的指引，而不是具体管控的手段，管控体系无法落地形成有形抓手；七是不考虑治理结构，“三分法”单纯考虑母子之间应该怎样管，而不考虑各个子公司的治理状态，无法适应今天的中国集团普遍混合体制化、投资控股化、多元化、跨地域化，实际治理、控制能力与深度严重不一的情况。
在传统的分析型管控理论无法有效解决企业的实际问题的背景下，华彩提出基于新三分法的构建型集团管控理论：集整型管控、互动型管控、融合型管控。构建型集团管控从资本结构、权力结构、子系统规则、超边界经营四个维度来解决管控问题，这种四维度系统化的管控体系有四个优势：一是基于未来、经过整合以后的集团状况的；二是基于未来产业和股权结构的设计；三是考虑了未来法理约束越来越强的大背景，强调对治理的主动性体系性设计；四是广谱适应母公司针对不同子公司的多种高差异性角色。
图 分析型管控与构建型管控方法论的对比
在构建型集团管控下，根据集团战略、集团运作模式、集团价值生成模型来设计集团管控，换言之有怎样的集团战略、集团运作形态，以及该集团价值怎么形成，该集团就有怎样的集团管控设计。
集团运作模式五维度（定位、路径、价值、进化、利润）如何与集团管控的资本结构、权力结构、子系统规则和超边界经营产生映射呢？
图 集团运作模式与管控模式
首先，集团运作模式决定资本结构。集团运作模式是集团战略的具象体现，而集团运作模式的定位扫描了集团内部母子公司战略组合、战略定位、战略协同的关系，也综合了集团外部利益相关者之间的关系，是集团价值诉求、价值层次的集中表达，引导集团运作模式的具体执行。
定位能否有效引领子公司按照集团的价值取向运作取决于源动力的支撑，从法理的高度进行资本制度的预埋，影响子公司章程设计、三会议事规则设计、董事会组成等，确保子公司战略路径的执行、日常运营的规范，从而达到保障定位的权威性、有效性。
其次，集团运作模式决定权力结构。集团运作模式中的定位、路径和价值需要权力结构设计的支撑。
第一，定位能否有效统领集团运作模式的高效运作、引导子公司在集团价值框架内运行，不仅需要法理的预埋、制度的保障，同时需要集团的顶层设计强化前端控制权，以母公司强大的控制力保障定位的权威。
第二，集团运作模式的路径直接体现集团利润的输出，涉及集团公司和子公司内外部利益相关者、植入有利于集团价值最大化的交易标准、引导和规范有利于战略性子公司交易的促成，需要顶层设计加强中间控制权，有效规范子公司董事会对经理层及经营体系的制度安排、路径约束、标准制定，保障路径中的每一个子公司按照股东的意愿运作。
第三，集团运作模式的价值来源主要依靠总部的价值设计和哲学思考，子集团发挥传递功能，对价值进行组织、转化、生成、放大、支撑等，最终由运营单元进行传递、挖掘、锁定、转化和支撑，通过三层次的加工实现集团价值的最大化。
如何保障集团价值全部释放、不受损耗，需要通过顶层设计从后端控制权的角度监督经营层的经营过程、经营合规、经营效果，发挥子公司董事会、监事会对经营层稽查考核的作用，保障战略的有效落地，实现集团的预期价值目标。
再次，集团运作模式决定子系统规则。集团运作模式的定位、路径、价值的有效执行和落地，不仅需要集团从权力结构设计的高度进行强有力的控制和高效强制的协同，也需要集团设定子公司的系统规则，提升对子公司的内部控制力，进一步规范子公司的运作，发挥各个子公司在集团运作系统内的功能性价值。主要从前端-中间-后端三个方面强化子公司内部控制的权利。
前端通过环境的营造为子公司的内部控制框架的制定提供服务支撑；中端通过法理的约束规范子公司在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等5个方面的活动；后端强化子公司董事会和监事会对内控5要素的审核和监督。整体上而言，集团运作模式的定位、路径、价值决定子公司子系统规则模式的体系优化权和体系固化权，提升子公司对集团运作模式的服务能力。
最后，集团运作模式决定超边界经营。进化是对原有集团运作模式在产权关系、组织关系、管理关系、业务关系的梳理，从系统层、制度层、文化层对集团运作模式的优化、调整和更新，可能产生集团运作模式由低阶向高阶转化的颠覆性效果。
集团公司需要站在集团战略和集团运作模式高度，干预资源的重新配置、推进战略的重新协同、引导能力的重新建设、牵头产业的重新组合等，通过向子公司注入控制力、调控力提升集团公司的控制权和影响权，支撑集团运作模式的顺利进化。
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