今天的拆书模型还是来自《史上最简单的问题手册》，照旧进行秋式面目全非式改造。
一、知识介绍
过去100年来，组织管理理论出现了许多巨大的变化，员工也由流水线机械化分工进化到知识型员工组织。对于流水线员工，只要能够按照规定的操作程序进行工作，就能够解决问题。但是对于知识型员工，关键是培养他们随机应变的能力，仅仅通过规范性操作来解决问题是远远不够了。
那么如何培养知识型员工呢？
赫塞-布兰查德模型提出了一个“情境领导模型”，这个模型有四个部分构成。
1、指导：刚刚开始工作的时候，员工需要强大的领导，作为新人，他们往往投入有余，但是专业能力不足，需要领导提供明确的命令和指挥。
2、辅导：在辅导阶段，员工的专业度有所提升，对新工作的忐忑不安和畏惧也开始消失。但对工作的积极态度也会衰减。这个阶段，领导要善于给员工提出问题，引导他们思考，他们自己会去找答案。
3、支持：这个阶段的员工专业技能足以应对工作，但对工作的态度因人而异，有的还可能想离职。但更多的是希望获得更大的独立空间。这个阶段领导要鼓励员工提出自己的看法，并多多加以采纳。
4、授权：此时员工足以独当一面，领导需要对他们进行授权，让他们培养自己的团队，有自己负责的项目，他们的士气会保持在一个高昂的状态。
二、扩展思考
我个人觉得这个四阶段模型，对知识型员工，或者需要综合软技能的岗位员工培养，是非常合适的。
但是对于流水线模式的员工，这种培养模式并非是必须的，除非你准备培养他逐步走上管理岗才行。
在职场，老板往往希望招来的员工马上能解决问题，但即便是有经验的业务人员，也必须从第二个阶段：辅导开始，不能一开始就过度授权。
任何人不先圈一圈，就马上放出来，即便他冲出一片业绩，长远来说，也是公司管理上的隐患。
因为你不清楚他会用怎样的方法去解决问题，而这种解决问题的方法是否在你公司的容忍范围或底线内。
对于新人，往往有两个极端，要么希望自己能早早独当一面，被别人重视，却忽略了自己是否具备独当一面解决业务的能力。仅仅是技能往往并不足以解决问题，因为还需要沟通技巧等软能力才行。
另一个极端就是极度不自信，畏手畏脚，不好意思请教别人，怕别人看出自己的不自信没能力，但是新人就是没有能力的代名词，就是要大胆去观察去模仿去请教，减少你指导阶段的时间，尽快进入辅导阶段，就能比别人更快进步。
三、拆书建议
如果你是刚刚毕业的新手，能够完整经历这四个阶段去发展，对你的职业成长非常有好处。我本人的成长经历差不多就是如此。
我机械硕士毕业的第一份工作是做IT信息化，是的，我不是学IT的，我是学机械的，我做了这份工作，算是专业大换行。
我凭着读研期间学会的安装服务器和数据库，会写几句代码这一点点微不足道的计算机知识，也混进了IT行业，这个公司自然不能放心下我，安排了长达三个月的培训，在培训期间，我只是被老员工带着做了一个小项目。
这个阶段，我全部是被指导，学习。
然后我有机会被调去做软件测试工作，对于测试就需要我们模拟用户的思维去测试，这个时候也有老员工启发我们用模仿用户的思维去做极限测试，流程测试，鼓励我们自己开发大脑，这个工作很适合我，我模拟了很多奇怪的操作，发现了大量的Bug，然后我被请出了测试部----因为正常人是不可能这样操作的。
当然测试部的经历让我对软件熟悉程度达到了一个高度，让一个信心爆棚的新人成长或者毁灭的最佳方式，当然是让他出差去做一个项目服务，总部在后面支持。这就是我的支持阶段，这个阶段，我信心满满出去，被折腾得死去活来，一肚子怨气回来，这都是什么破软件？我当时的主要想法是离职，这也是第三阶段，员工开始有自己想法后最容易犯的错，高估自己的能力，高估自己的业绩，低估了总部或者团队对自己的支持。结果一出去碰壁才发现，自己的能力是依附于平台，而不是真的全是自己。
但经历了这种炼狱般的软件实施还能活下来的人，就可以真正独立做项目了，做过两个这样的项目，我就被提拔为项目经理，在这个阶段我才能够一个人独立带团队做点事情。
这就是经过考验的我，才能被公司放心放到授权的位置。
如果你的职场人，你可以想想，你的职业成长是不是经过这样的阶段，有没有共鸣？你现在处于哪个阶段，又该如何进步？
对于我现在通过“网易云课堂”项目培养的小伙伴们，你们如果看到这篇文章，我问问你们，我有没有把这种模式复制到对你们的培养上？你们在实习的公司，又是如何管理你们的？
其它的读者可能看不懂上面的话，但是你们天天和我在网络上泡在一起，应该好好思考下我今天说的内容。
比如将来有一天，我要你们复制新的小伙伴，你们又该如何做？
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