渠道

厂商一体，释放渠道效能

程绍珊 2006 第9期 封面专题  浏览数： 2856 

    案例：

    美的“厂商价值一体化”渠道蝶变

        红海竞渡，需要“纵”力 

    （一）红海竞“异”

    既然说同质化竞争状态不可避免，企业要超越竞争对手、走出困境还有无出路？来自营销环节的5个优势可以实现这种可能：

    1．营销的效率。同样的产品和价格，谁的营销投入少、销量大、成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越主动。

    2．营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异与优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成动态的差异和领先优势，这叫“移动靶”优势。如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争，给我们经典地演绎了这一规则。

    3．营销的深度。同在渠道、终端上比拼，但可触的深度却可以大不同。宗庆后说，一、二级市场是骨头，三、四级市场是肉。没有足够的营销深度，企业是吃不到肉的。

    4．营销的增值。产品同质化，但其外延的展示、推广和服务等方面的增值却有不同水准。如对手只卖饲料，而我们还能提供养猪的系统服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。

    5．营销的能力。指企业的整个营销体系和组织的系统能力，包括情报力、规划力、分销力、推广力和服务力，它们是前几项营销优势的前提。

    (二)纵向“协”力

    营销效率取决于与上游的供应链效率、与下游的营销链效率的协同。现代企业的竞争，已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而是各自企业所构建的产业价值链之间的竞争。可以说，现在是“一条绳上的蚂蚱”，与“另一条绳上的蚂蚱”竞争的时代，仅仅一个“蚂蚱”强，或大家“窝里斗”，都注定要失败。

    基于产业链的渠道协同效率来构建竞争战略，是企业真正获得核心市场优势的重要保证。没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力，所谓的新产品研发和营销策划，可能推出后就已经时过境迁；没有各级经销商承担起深度开发三、四级市场的职责，高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之重；没有渠道中广大经销商的参与。厂家要为消费者提供增值服务只能是一场“秀”；如果经销商理念落后、操作能力弱，厂家的营销能力再强，要做透幅员广阔和区域差异显著的国内市场，也无异于“愚公移山”。

  渠道“蝶变”，

 从交易型到管理型

    (一)管理型营销价值链浮出水面

    管理型营销价值链，由处于价值链关键环节、综合优势明显的渠道成员(一般是厂家)来承担领导者和管理者，相对于传统的营销渠道，其特点如下：

    1．渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的“抱团打天下”的合作意识，谋求整体协同的效益最大化。

    2．有互惠互利、责任利益对等的长期发展合作机制，使各方合作基础稳定。

    3．渠道结构优化、分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化。

    4．协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作。

    5．居于主导地位的厂商承担 “管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

    (二)交易型厂商关系面临“蝶变”

    从交易型到管理型的渠道关系过渡，应注重以下几点：

    1．加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的认同，是营销价值链得以持续存在的基点，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段。

    措施和手段是：其一，建立厂商沟通协商机制，定期举办经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内刊向渠道成员发放，并开设经销商专栏，重点介绍合作理念，解释经销商政策，解答相关的疑问，进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其三，厂家的高层领导对经销商定期拜访，对一些重要的或有典型代表意义的经销商，厂家的高层经理必须亲自拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识、解决现实问题和深化客情关系等。

    2．检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式，设计共赢互利。有效协同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的营销责任，建立协同共赢的机制，同时要注重短期利润与长期利益的结合。

措施和手段是：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的合理利润，更要能引导经销商，做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润(也就是说，要鼓励“雷锋”，就决不能让“雷锋”吃亏，相反要让“雷锋”先富裕起来)；其次，对营销链的重点环节，如一、二级市场中的终端，或三、四级市场中的次级经销商，要重点倾斜，如加大KA终端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品和特定市场，提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同、共同投入的营销活动中，要在体现风险共担、利益共享的原则基础上，做到“消费者更有利、终端先有利、  渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序，积极引导各级经销商的投入和参与。

3．要按渠道纵向协同的要求，调整渠道各级成员的定位与分工，并制定相应的协同内容、流程与规范，提高渠道成员间的协同效率。首先是在区域市场差异大和多渠道运作的条件下，建立渠道细分、市场细分和产品细分思想，对不同类型的终端和渠道重新定位和细分，引导其有效覆盖相应的细分市场，形成协同互补的多渠道模式(如医药行业康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠道细分与整合联动的渠道运作模式)。

    其次，在准确定位、分工合理的基础上，改变以前强势厂家家长式命令、各渠道成员被动接受的做法，积极引导经销商主动参与和自主进行市场运作，尤其在三、四级市场，经销商因地制宜和灵活应对能引导厂家提高策略精准度和优化资源投向。

    最后，厂家还要制定一些具体的协同流程与制度，如业务信息、目标计划和推广活动等方面的对接流程和规范，逐步推进实施，保证渠道协同顺利。

    4．随着渠道协同程度和经销商能力不断提升，要逐步调整渠道日常维护的内容与服务的方式。目前，对许多注重渠道建设的强势厂家来说，渠道管理与维护就是给经销商当“保姆”，大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办，经销商也在这种“全包”服务中，不仅经营意识退化，而且能力严重退化，甚至躺在厂家身上，失去了参与渠道纵向协同的能力。

     厂家必须将一些基础性的终端维护工作交给经销商，并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动，直至经销商能操盘其所覆盖的区域市场。这样，厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广、新品推广和竞争应对等方面，以提高营销链的整体效能。厂家的业务员，要从以前的经销商“保姆”转变为客户顾问，为经销商提供业务指导和管理咨询服务，指导和培训经销商进行市场操作与管理。

    5．要按效率原则对渠道成员进行动态评估，优胜劣汰，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。厂家要以营销链效率最大化为原则，对渠道进行定期“体检”。由于市场变化和竞争节奏不断加快，加之渠道变革加速，这种渠道评估变得越来越重要。在评估的基础，对营销链进行有效的调整，该转型的及时转型，该提升的及时提升，该淘汰的及时淘汰，重新定位各渠道的职能和作用。

    6．厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育，否则将无力胜任营销链的领导者和管理者。首先，销售管理部门要转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理经销商合同、审批经销商返利，或被动地处理渠道冲突等，而是要延伸服务职能，为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范，要与渠道成员的相关流程对接，导人供应链管理思想和方法，实现一体化运作；最后，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员由“保姆”转型为“指导”，沟通、计划和协调等管理能力要大大提高。

    (三)完美的蝶变，在于过程的完美

    由于现实市场环境、竞争工具和渠道现状等方面的制约，营销链的纵向协同层次、内容和方式都有一个循序渐进的完善过程。厂家在具体实施的过程中，要注意以下原则和要点：

    1．要系统设计和规划。其中的组织结构、权责关系、协同方式和具体流程等方面的内容，要进行系统的设计；同时需要对推动实施过程进行全面计划，设立阶段性目标和提出具体实施方法，并落实具体责任人员。

    2．要在内外部积极宣导和沟通。纵向协同的营销链是新生事物，不管是内外部都有个理解、接受的过程，需要宣传到位，营造变革和转型的组织氛围。

    3．要按照“先样板试点，再总结模式，最后推广复制”的秩序推动。应在条件较成熟的区域先进行试点，如区域市场竞争优势明显、渠道相对稳定、经销商变革意愿和能力较好、厂家业务人员能力较强的区域。在试点过程中，不断总结有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推广。

    4．把握见利见效、循序渐进的原则。构建营销链不要强求一步到位，否则引起渠道和营销队伍的抵触反而欲速则不达。先将能协同的渠道成员协同起来，如将忠诚度较高的一级商和核心二级商组织起来；先从容易协同的方面开始协同，如价格秩序维护与下乡推广等。让参与协同的经销商尝到协同的甜头，鼓励其进一步参与，也引导其他经销商加入，这样就能顺利推进。从目前形势看，厂家与核心渠道成员容易实现协同，但要与终端，尤其是KA级终端形成真正意义的协同还有待时日。

    5．高层推动。持续深化是关键。国内营销组织有种特有的“匪气”痼习，如果没有强势的领导权威是难以真正撼动的。所以，需要企业最高领导亲临，并加大考核力度和执行力度，保证持续推进和不断深化。否则，很可能成为“一阵风”。

    美的渠道模式转型实例

    美的生活电器事业部年销售额 50多亿元，其电饭煲、电磁炉、饮水机三大支柱产品全部位居行业第一，成为当之无愧的行业霸主。支撑其成功的，除了美的品牌及研发、技术实力外，率先在行业内倡导并实践“厂商价值一体化”的渠道模式也是关键之一。

以前，美的生活电器事业部的渠道模式在一、二级市场上基本是扁平的，厂家直控各大终端，经销商只是送货赊账的配送商，厂家业务员几乎就是“保姆”。随着竞争加剧，营销费用越来越高，事业部发现销量在上升，可费用上升得更快。同时，三、四级市场在快速发展，产品要下乡，可经销商因种种原因下不去，如果厂家派人费用更高，而且也没办法找到那么多经销商“保姆”。显然，原有的渠道模式效能在下降。

事业部高层认识到，仅仅依靠返利政策的刺激已经远远不够了，资源再多也有枯竭的时候，价格再高也承受不住渠道的烂价。经销商必须向市场要销量、要利润，而不是与厂家博弈、“窝里斗”。

    经过系统的分析与结构化思考，美的正式提出了“厂商价值一体化”渠道模式，并将其思想具体落实为以下11个方面(如图)：

    在确定了厂商价值一体化的渠道管理内容标准的基础上，事业部具体制定了渠道纵向协同的操作流程、规范以及实用工具，并结合企业内部的组织职能和营销队伍能力，考虑外部经销商的实际素质与能力，规划了切实可行的推进计划和步骤。

    在具体推进过程中，事业部首先选择在有相对优势、渠道配合度较高的区域，如长江三角洲、珠江三角洲和福建部分经济发达区域进行试点，结合深入三、四级市场的活动，对渠道结构进行相应调整：由原来的大区域独家经销，改为大区域代理与小区域经销相结合的模式。即大经销商经销长线产品，进行广域覆盖和一、二级市场的运作；而部分细分产品由核心二级商经销，进行小区域的精耕细作，主要覆盖三、四级市场。

这样，各渠道成员各自细分定位、合理分工，由原来的冲突转变为协同。同时，厂家及时引导、不断规范，在预先设计的模式上进一步完善，形成可行的操作模式。结果，试点市场的销量和市场基础都得到了巨大增长。

与此同时，事业部专门抽调精兵强将，在全国范围内的相对成熟区域进行推广，将厂商价值一体化的渠道管理具体内容和成功案例制成系列培训教材，持续对营销队伍、经销商进行系统培训。通过系统培训，一批掌握厂商价值一体化模式与操作方法的业务骨干成长起来，对经销商的支持与服务能力大大加强。

    在营销队伍的带动下，经销商普遍接受了厂商价值一体化的操作模式，并在实践中涌现出一批优秀的经销商。为了持续推进，事业部不失时机地加以引导，持续加强培训，同时组织各地经销商交流，对优秀经销商进行表彰，在事业部内刊上刊登各地的厂商价值一体化成功经验。由此，厂商价值一体化在事业部、经销商中形成了高度共识。紧接着，事业部在自己的营销组织和考核激励方面上进行了相应调整，强化了营销队伍对经销商管理与支持方面的过程指标考核，进一步牵引了队伍转型方向。