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北大国发院BiMBA bimba-pku领导力在众人眼里总是风光华美、气宇轩昂的。但是你知道吗？拥有高超领导力的人可能也是“有病”的。在西方管理学和心理学文献中，说到领导力的“阴暗面”，最常提及的是自恋情结，按照这种思路，领导力和“有病”甚有不解之缘。
北京大学国家发展研究院管理学教授马浩细说领导力与“有病”的千丝万缕，有病无罪，领导力风光正好！
现如今，研究领导力的学者，绝大多数是以积极向上、阳光健康的心态来看待领导力的。与领导力相关的辞藻名状，多是华美瑰丽，正气轩昂。然而，当大多数人都在为孔雀开屏之美艳风光啧啧赞叹之际，总是有一些好奇心极强的人，要跑到孔雀的身后看一看美艳开屏的背面到底掩盖了些什么。于是，文献中偶尔也会恣肆出一些不那么协和的音声，比如，最近大家日渐关注的领导者自恋情结和CEO们给自己开出的天价报酬。当人们对领导力的企盼被各色浪漫派说辞不断吊高之际，也许我们不应该忘记，从《史记》到《资治通鉴》，中国历史上关于明君和仁君的记载与传说似乎并不多于暴君和昏君。
同样，从阿考斯与朗契尼克的《病夫治国》到噶迷的《一等疯癫》，西方学者更是大不敬，公然直捣领导力的龌龊之源：那些在历史动荡之际影响人类进程的领袖们，往往属于精神失常一族，不是病人，便是疯子。按照这种思路，领导力和“有病”甚有不解之缘。即使是所谓的明君、仁君，那些建大功立大业者，也可能是病人。再好的病人，也是病人。
如果只允许选一个关键词来概括领导力的实质精髓，那个词大概应该是“感染”。无论是精神上的，物质上的，还是行为上的，感染，既可以催人蓬勃向上，也可以使人病入膏肓。从传播学的视角来看，“感染”不过是主体（感染源）和客体（被感染者）在一定的情境（时空组合）下通过某种渠道和机制（感染方式）发生关系的过程。领导力的发生和展现，正是领导者在某种特定情境下（比如危机和灾难）通过某种方式（比如暗中操纵和公开鼓动）从而感染下属并影响其行为的过程。无独有偶，传染病，作为一种传播性的疾病，遵循的大抵也是同样的过程：由病原携带者通过空气或者直接接触等方式，在某些特定温度和湿度的环境中，对被感染者进行传播和感染的过程。参见表一。
表一 作为感染过程的领导力与传染病
感染要素
感染类别
主体
客体
机制
情景
一般感染过程
感染源
被感染者
感染方式
特定情境背景
传染病传播过程
病原体携带者
被传染者
传染方式
环境状况特点
领导力发生过程
领导者
被领导者
领导方式
外部环境和组织特点
自恋情节
精神变态
健康程度
免疫力
煽动
操纵
环境动荡程度
组织制度特点
领导者：超常人vs病人？
下面，我们进一步比较上述两种过程的主体，看看领导者在多大程度上是病人或者与病人类似。1976年11月，当吉米·卡特以51%（民选票）的优势击败杰拉德·福特而当选美国总统后，美国媒体对卡特并不十分友善，普遍认为美国人选了一个平庸（mediocre）的总统。某位参议院则力挺卡特，其说辞简单直白：大多数美国人是平庸的，一个平庸的总统更适合代表其平庸的民众。事后来看，大家对卡特任期的成就似乎也没有什么较高的评价。说其平庸，当不为过。人们津津乐道的，更多的是他退休之后如何喜欢在乔治亚老家当庄园主和木匠或者在全球各地倡导慈善。这倒是非常接近民众。问题是，美国人真的需要一个跟他们一样“平庸”的“正常”人当总统么？卡特对1979年11月发生的伊朗人质事件(66位美国外交官和公民被伊朗激进学生质押长达444天之久)的应对，无疑是其最大的决策败笔。卡特离任时，其支持率是34%，在二战后所有的美国总统中倒数第二，仅仅高于被迫中途离任的尼克松。
什么样的总统才不那么平庸呢？尼克松积极推动中美建交，改变全球政治格局。里根的星球大战和高边境计划，帮助美国拖垮苏联经济，导致其内部解体，从而结束冷战。布什父子的两次海湾战争，在一定程度上维护了美国在中东的利益，当然也包括美国相关企业和个人的利益。克林顿主政8年，造就了历史上美国在和平年代最长的经济增长时期。然而，从尼克松的水门事件，里根的伊朗门，到克林顿的拉链门，从老布什的“不再增税”到小布什的“大规模杀伤性武器”，我们看到的世界级领袖，接二连三地（或直接或间接地）诉诸谎言及不法密谋。他们远非圣贤模范，亦非平庸常人，而是顽强执着地要实现某种使命的人。民众又是如何对待他们的呢？克林顿离任之际，他的支持率达到66%，在二战后的所有美国总统中首屈一指。美国ABC广播新闻网的民意调查显示了这样的评价：你无法信任他—他在伦理道德方面薄弱不堪—但同时他工作干得那是相当棒！
可以想见，领导者往往是组织中的佼佼者，勇气非凡，才智出众，在资质上和能力上通常有别于所谓的普通人、正常人、平庸的人。说领导者“不是一般人”或者“并非常人可比”也许大家可以接受。是不是“不一般”、“不正常”（或曰出众）就意味着有病呢？这可能更多的是定义问题。大家在看体检报告的时候都知道，大多数健康指标（比如血糖）都有一个正常值区间，超出了这个区间，无论是过低还是过高，都属于不正常。如果严重偏离正常区域，则进入“疾病”状态。如果一组相关的指标全部超出正常范围，则可以肯定是病态。同样，在社会科学领域（比如心理学和心理分析学），极端的自恋和过度的利他主义都可能被认作是精神疾病的表象，因为正常人无论自恋还是利他，通常是在常态范围之内。依据这种思路进行定义，只要严重偏离常态，就是病态。比如，恋爱中的情侣可以被理解为是处于一种痴狂的病态。
在疾病状态下，当事人可能在某些方面反应极为敏感、表现异常卓越，而在其它方面则反应非常迟钝、行为困窘不堪。如果反应敏感并表现卓越的这些领域恰恰是领导力所必需的特质要素，那么这时当事人的某些超常特质（亦即病态）就会被大家视为无可替代的优点和专长，甚至被追捧为不世出的天才。比如，某种生理或精神上的超常指标可以导致某些人极端地自信果敢和坚定执着，并使得他们认知清晰而富于远见。此类病态，对于渴望成为领导者的人们可谓得天独厚的优势，可以使之脱颖而出，振臂一呼，应者云集。以此推之，其实，在任何领域内，非常出色出众，都可能是一种病态。龚自珍的《病梅馆记》中描述的是以梅花的扭曲病态为美。法国美食中的鹅肝是要通过对鹅的强喂而使其在短期内人为增肥。芭蕾舞演员灵动的双脚，杂技演员柔韧的身体，职业模特修长的身材，其实也是病态，异乎常人。如此，正常人是当不了领导的，只能被领导或者担任高级行政职位，循规蹈矩，辅佐执行。
作为感染源的领导者
在西方管理学和心理学文献中，说到领导力的“阴暗面”，最常提及的是自恋情结。自恋者天然地认为自己是正确的、优秀的、超常的，他们自以为是，傲慢不羁，率性妄为，唯我独尊。他们认为自己的所作所为对于别人简直就是福音和拯救。别人能与之打交道本身就是荣誉和奖赏。他们渴望和追求别人的崇拜和敬畏。甲骨文公司老板拉里·埃里森恃才傲物、不可一世。有本关于他的书以此命名：埃里森和上帝的区别在哪里？上帝不认为自己是埃里森。自恋情结的一个核心维度便是对所谓“移情” (empathy) 的矛盾心态。移情，或曰换位思考的同理心，指的是能够从对方的角度看问题，并理解和同情对方的立场和境遇。而自恋者通常不屑于花功夫理解或者根本不在乎别人的想法和作为，立身行事只是从自己的角度和感受出发。然而，为了达到自己的目的，他们又通常会表现得貌似善解人意、充满魅力和激情，至少在短期内如此。总的来说，自恋，符合传染源的要求。不为别的，只为感染别人并使之痴迷于自恋者的言行举止。
广义而言，比自恋更复杂的领导力阴暗面可以被称为精神错乱或人格分裂。通常的表述是心理变态(psychopathy），精神疾病（mental illness），甚至痴狂疯癫（mania）。后来成为著名领袖的圣雄甘地和马丁路德·金，在少年时代，均有企图自杀的经历。具体而言，在出色的领导者和创造力超强的人群中，有一类属于双极错乱（bipolar disorder）的精神病患者，他们的情绪可以在极度亢奋和无限抑郁之间瞬时摇摆。这就是所谓的躁狂抑郁性精神病，亦称躁郁症。按照噶密在《一等疯癫》中的说法，抑郁的人之所以抑郁，不是因为他们扭曲现实，而是他们比常人更加清醒冷静、准确真实地看待现实。他们的创造力，并不只是在于发现不同寻常的解决方案，而是在于发现别人不太在意的问题，从而对问题进行放大和包装，再通过各种手段将问题和解决方案一股脑地兜售或强加给他们需要影响的群体。比如，乔布斯曾经傲慢地声称，消费者根本不知道他们想要什么，直到你把疯狂伟大的产品摆在他们面前。疯癫是天才的天然催化剂而不是令人烦恼的副产品。
总之，处于精神病态的领导者，往往目标清晰、坚韧执着。此类领导者，类似病毒，可谓强烈的感染源，极富感染力。他们专注于那些他们所信奉的事物，不在乎那些他们认为无关的人和事或者别人如何看待他们的作为，超越世俗对羞耻和良心的框定。他们激情躁动、充满自信、无所畏惧、无所顾忌、能量超强、气场强大，坚定不移地向自己的既定目标迈进，追求欲望的尽快满足。这种专注和能量自然地会感染组织中的其他人员。传媒大亨默多克曾言，“保持安全的唯一办法，就是永远不要觉得安全”。同样，英特尔原CEO安迪·格鲁夫则著名地声称“只有偏执狂才能生存”。德鲁克说得亦是赤裸直白：“我发现，任何事情的成功，总是由一个深具使命感的疯子促成的”。
作为客体的追随者
像任何感染过程一样，领导力注定是主客体互动的过程，领导者和下属互相影响。领导者不仅强力影响下属的行为，同时其行事风格和对待下属的态度与方式也会多多少少受到下属反馈的影响和制约。领导与下属的交换关系，乃是领导力文献中长期占据重要篇幅的话题。可以想见，在领导者和下属的智商、情商、能力、资历、甚至病态程度都比较相像的情况下，领导力主要是一个大家互相协作和商讨的过程，亦即互为主客体从而互相感染激发的过程。 然而，这种领导者与被领导者旗鼓相当的组织毕竟较为罕见，比如，志同道合、轮流坐庄的同仁组织，基本上是自组织形式。在通常情况下，主客体之间会存在较大的能力差异和能量差异。因此，领导力也往往是较为单向作用的，尤其是当领导者具有严重的精神疾病的时候。此时的领导力，主要体现在领导者对下属的影响。而下属的反应则可能是狂热追随、被动接受、无奈容忍、无动于衷、抑或阳奉阴违。下属的反应取决于他们自身的健康程度（或病态程度）与免疫力。比如，太平天国运动，对普通农民来说肯定比那些十年寒窗、立志功名的读书人要有吸引力。洪秀全本人科举屡试不第，在读书人面前没有多少说服力和感染力。 无知的农民，则显然更容易相信洪秀全是耶稣的二弟。
有些时候，领导者越是变态有病，追随者可能越是觉得他们特立独行，卓尔不群，从而越是痴迷和向往，并且要努力表现，从而争取能够配得上与这些病态自恋的天才为伍。从这个角度来看，对病态领导的狂热追随者，其实也是病人，有些受虐狂的意思。比如，乔布斯在苹果公司可以随时随地羞辱或者解雇员工，但很多人坚持认为在乔布斯手下最能出成绩，而且事实可能也确实如此。以此观之，所谓的领导力，不过是自恋狂与受虐狂的疯狂互动。也就是说，领导者通过超强的个人魅力和巨大的煽动能力将自己的自恋外化为华丽宏阔的愿景、氛围和气场，使得受虐狂得以在这刻意营造的氛围中投射自己的追求和梦想。人们常说，时尚是骗子和傻子的游戏。同样，领导力也可以说是病人与傻子的游戏，或者说是一种病人与另外一种病人的游戏。正常人只是围观而已。然而，在一个组织中，如果挑事儿的和跟事儿的都是病人，正常人便显得落寞无聊，反倒成了那些病人眼中的病人。
领导力的发生机制
正像病原体可以通过空气和直接接触等方式从感染源向被感染者传播，领导力的发生有赖于领导者对下属的煽动和操纵。首先，领导者需要提出能够引起大家共鸣的目标，并由清楚响亮和明白易懂的口号将之表述传播。其次，领导者需要鼓动下属行动起来，使之有使命感、参与感、归属感，大家共同造就一场轰轰烈烈的运动。显然，煽动下属需要各种技巧，需要针对下属的痛点和软肋进行操纵。太平天国领袖洪秀全，自称天王，要替天行道。 以《天朝田亩制度》为纲领，“有田同耕，有饭同食,有衣同穿，有钱同使，无处不均匀，无人不饱暖”的曼妙口号，无疑击中饱受欺凌和困扰的贫民百姓的心田，使之亢奋勇猛。而天王本人则是生活奢靡，虚伪狡诈。一众追随者与天王一起开展了中国历史上破坏性最大的群体运动之一。
领导者要从务实和务虚两个方面同时打动下属，使之在卖命执行的同时感到有意义。具体方式方法多种多样，灌输、激发、利诱、威慑以及强加。动人的演讲，宏伟的远景，壮阔的场景，赤裸的激励，直接的羞辱后进，坚决的铲除异己，都会增进下属对领导者的敬畏和信服。所谓的马基雅维利主义，正是领导力阴暗面的又一主要维度：为了达到目的，可以不择手段。从曹操的“望梅止渴”到小布什的“大规模杀伤性武器”，领导者不惜操纵事实甚至捏造事实来影响下属、实施那些自己认为必要的行动。可以是善意的谎言和糊弄，也可以是肆意的借口或欺诈，完全在于领导者的使用方便。诸如此类的“不按常理出牌”的举措，又往往以富有想象力和创造力之名流传于坊间，成为轶事佳话、历史掌故，为这些领导者的领导力蒙上一层神秘的面纱。
领导力的情境背景
毫无疑问，领导力是一种情景艺术。同样的领导和下属，换一个环境和场景，可能效果完全不同。常言道，乱世出英雄。当社会处于巨大动荡之际，比如战争和自然灾害，或者一个组织面临重大威胁或灾难的时候，比如即将破产，正是展现领导力的大好时机。这时的社会和组织，需要英勇无畏、果敢善断的领袖来凝聚大家的精神、集合大家的能量，去面对大家共同的问题。那些挺身而出或者应运而生的领导者，不一定才智和能力本身高于其他潜在的领导者，但他们敢为天下先的气魄，足够使他们具有即时的权威与合法性。霎时间，自恋自负和自以为是，这些在正常境况和尺度下可能被认为是重大性格缺陷的特点，已不再是缺点病态，而是英雄的催化剂，领袖的强心针。很有想法、极度自信、相当强势、非常果敢，自恋者所拥有的很多品性正是领导者所必备的特质，能够帮助他们力挽狂澜、扭转乾坤。
鸦片战争的失败，连年的自然灾害，以及清廷的腐败等，为太平天国运动的兴起提供了温床，使得“上帝的儿子”洪秀全得以建国称王。这些领导者在建功立业的同时也极具杀伤力和破坏性。大开大合，大起大落。他们往往拒绝挑战，扼杀批评，朝令夕改，践踏规程，无视他人，恐吓贬损，威逼利诱，欺诈操纵。这种杀伤性，最终导致领导者的失败。太平天国运动在经历了迅猛发展之后，血腥的内讧无疑加速了其败亡之进程。此类领导力的出现，其实是用一种疾病替代另外一种疾病。通常情况下，当环境由动荡转向平稳之际，乱世英雄则可能显得手足无措，无所适从。原先的追随者可能会有新的期盼和诉求。英国首相丘吉尔，二战中率领英国坚强抵御法西斯的民族英雄，战后却被民众无情地抛弃。打仗和恢复经济是两回事儿，需要不同的病人出场。
在企业管理领域，在某些传奇企业家的身上，自恋情节和精神变态的特质更是展现得淋漓尽致。而由此带来的清晰思路和激情专注使得他们在变化多端的市场中远见前瞻、行动超前。如果外部环境和潮流恰巧给力的话，这些人往往能够勇创佳绩、神话频传。乔布斯重掌苹果公司之后，以“云系统加移动智能装置”为蓝本构建的新商业模式，使得苹果能够在移动互联网时代引领风骚，风光无限。当他们的判断与外部趋势南辕北辙的时候，业绩会滑坡，原先被大家接受的言行举止也会遭到众人的质疑，原来被大家奉为优点的品质，很可能成为负面的包袱。还有，在外部环境相对稳定的时期或者企业经营处于常态运行之际，自恋者身上这些极端的特点便会显得令人难以容忍。没河他们也要搭桥，没事儿他们也要折腾。关键不在于旁人和世界究竟怎样，而是他们个人极为在意自己的抱负和激情。
除了外部环境的特点，组织内部的情景特点，尤其是其制度特点，也会决定什么样的人成为领导者，会影响领导力作用方式和实际效果。比如，在学术界，如果学术研究结果的发表需要“双盲”评审（作者和审阅者都是相互匿名），那么评审的结果就会比实名评选要公正合理。如果论文的质量主要靠他人引用次数来评判，那么结果可能就相对更加客观真实。有了这两种制度设计的保证，学术上极端不靠谱的病人成为学术明星和学科带头人的可能性就相对较小。各类业余科学家和妄想狂在这个社区是站不住脚的，遑论领袖地位。 相反，如果一个组织或社区没有客观公正或者公开透明的仪式程序，病人当政的可能性就会增加。人们常说，好的制度可以监督和制约坏人。坏的制度，可以使好人变坏。其实不无道理。
领导力的悖论：病否？
世事充满悖论。在某种意义说，如果出色的、成功的（或者至少是合格的）领导者，都或多或少地是精神变态的病人的话，那么也许病态既是常态。一般情况下，我们可以做出如下推测。首先，正常人很难或者几乎不可能进入领导者岗位。他们没病，或者过于正常，因而没有从业资质。其次，即使偶尔侥幸上位，正常人难以长期生存。因为在病人是常态的地方，正常人才是真正的病人。再次，如果正常人进入领导者岗位而且生存了下来，那么他（她）大概已经成功地成为了病人，而且还可能病得不轻。
如何给领导力把脉治病？可以治理感染源，尽量选择病得较轻的人当领导。可以提升下属素质和判断能力，增强免疫力。可以完善制度设计，尽量避免病态风气和氛围，阻抑病夫上位，限制不正当的领导方式和手段的应用，力求公开透明、程序公正。然而，制度永远不会完善，危机注定不断出现，芸芸众生注定渴望英雄，希望轰轰烈烈。因此，领导力不可能完全没病。更何况，常规的组织运行需要的是行政管理的精细，而领导力的神奇，则主要在于应急求变。
领导者通常不是被选出来的，他们是自己杀出来的。病人不知道自己是病人。话又说回来了，如果领导者的病治好了，领导力还在么？
也许，从领导者是否有病的角度来看领导力，本身也是一种病态。以积极入世的态度来看，领导力就是日常发生的现象。鲜活。正常。看，领导力风光正好！
