大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势，足以让打算进入这个市场的后来者心惊胆战，但任何成功的大企业都有死穴，后来者总有办法通过创新商业模式后来居上，打败大企业。
本文通过商业模式六要素中的五个（定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力和现金流结构），来探寻小企业如何通过创新商业模式打败大企业的可能路径。
定位：降低生态竞争程度
定位是满足客户需求的方式。大企业所针对的客户群、需求和满足需求的方式并不是必然的。如果小企业选择与大企业同样的“需求满足方式”，进行正面竞争，由于各方面的资源能力都处于下风，将死无葬身之地。
反之，如果定义一种新的满足方式，即使仍然面对同一客户群，面对同样需求，或许也能因为与大企业采取了错位的差异化竞争策略，开辟一片蓝海，走上一条坦途。
传统中央空调制造商的模式大多数是销售空调机，赚取的是价差，满足的是客户制冷送热的需求。其采取的满足方式是销售设备。而“挪宝”中央空调的定价高于市场平均价，采取传统方式很难打开市场。
“挪宝电器公司”成立于1918年，位于挪威，是欧洲最大的电暖器制造商之一。在打入中国市场时，遇到销售困境。跟当时主流国外中央空调相比，挪宝省电一半以上，运行成本是其三分之一，但价格贵出15%。挪宝曾采用传统商业模式（销售设备，在以后的每次维护中收取佣金），但收效甚微。怎么办呢？
最终，挪宝通过重新定义满足客户制冷送热需求的方式，将劣势化于无形。我们看看它的做法（注：文中数据均作过处理，但并不改变问题的实质）。
以酒店、公寓或大型公共场所（如机场）为例，挪宝免费为开发商提供空调设备，签订10－15年的收费合同，按面积收费，每平米收1.2元。比起原来每平米1.5元的电费，开发商只需每年拿出原先电费的80%，就可以使用挪宝空调。设备运营期间的电费和维护，则由挪宝负责。
逻辑很清晰：省电是挪宝的优势，在之前的商业模式里，挪宝的销售人员必须让客户了解和相信这个信息。而新的模式根本不需要让客户知道这个信息，电费我来管，你交的钱少一些。不用费心传递优势信息，又把这个优势有效地利用起来。这就降低了交易成本。
不妨算一笔账。对开发商来说，按挪宝原来的销售模式，购买一套空调需要600万元。假设使用10年，按照一万平方米每年使用300天计算，10年的电费为1.5元/天·平方米×1万平方米×300天/年×10年=4500万元。再加上维护费用300万元，开发商一共需要投入5400万元。
而按照新的商业模式呢？开发商每年只需要投入原先电费的80%，10年即4500×80%=3600万元，比之前少支出了1800万元，肯定乐意接受。同时挪宝每年能从开发商身上收到360万元，而每年电费支出不到100万元，除去相应的维护费用、设备折旧等，盈利仍然相当可观。
这可观的盈利空间，正来自挪宝空调的省电功能。
对于相同客户的相同需求—制冷送热，挪宝将“直接销售设备”的方式转变为“直接提供服务”。这样做的好处是，把“一次性高价购买”的劣势化于无形，而将“省电”的优势内部化，从而转化为胜势！
挪宝的高明之处还在于，这种直接提供服务的模式，其基础是挪宝中央空调“初始投入大、持续支出低”的省电特征。这个优势传统中央空调并不具备。也就是说，竞争对手不可能反过来模仿，这就把跟对手短兵相接的风险降到最低，赢得了宝贵的发展空间。这种“将与大企业的竞争程度降到最低”的商业生态思维，更值得学习。
业务系统：建设互利共生的生态关系
业务系统是利益相关者的交易结构，定义了利益相关者交易的构型、关系和角色。在创新商业模式时，关注交易结构中每一个利益相关者的诉求是很重要的，若能撬动关键位置的利益相关者，就能达到四两拨千斤的效果。
MP3液晶显示屏和液晶显示模块市场，曾是一片红海。2005年，有一家公司投资5000万元，短时间内一度做到行业老大，最终却败给了一家起步资金才80万元的企业—飞格达，因为飞格达采取了完全不同的业务系统。
这个市场存在四类利益相关者：产品组装商、MP3品牌商、设计公司和零配件制造商（如飞格达）。原先的模式是：“产品组装商”收集“MP3品牌商”的需求，向“设计公司”提要求；设计公司选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；“产品组装商”根据设计方案向“零配件制造商”采购零配件，组装后卖给MP3品牌商。
在这种模式中，“产品组装商”占据支配位置，像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”则像是相互没有关联的两个树枝，处于受支配位置，很难做大。那家投资了5000万元的零部件制造商，也因此举步维艰。
飞格达却发现了这个业务系统的罩门，换了另一种做法，撬动了设计公司的利益诉求。它制作了几十种标准的产品样本，分给二十几家设计公司，并订好协议：假如在设计中采用飞格达的产品，可获得一定比例的提成。
同时，飞格达又以较低的价格吸纳原材料，增加库存，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是15天，飞格达则缩短到3天（最快为1天）。这就为“产品组装商”带来了更快的市场反应能力。而且由于收款账期和对上游的付款账期都是30－60天，也没有占压太多资金。
这样，飞格达同时撬动了“设计公司”和“产品组装商”的利益诉求，使分离、隔绝的“树杈型业务系统”变成了交流充沛稳定的“三角型业务系统”，因此在MP3市场扶摇直上，虽然公司创办资金只有80万元，但在三年之间年利润却达到2000万元，从无名小卒变成行业老大。
跟改变与原有利益相关者的交易方式相比，引入新的利益相关者，将更大地变革业务系统，赢得更大的回报。
盈利模式：寻找交易价值更大的生态圈
盈利模式描述企业的“收支来源”和“定价方式”。
很多行业经多年发展，形成稳定的盈利模式。如软件公司靠卖软件和信息解决方案盈利；复印机行业横行多年的是“剃须刀－刀片”模式；物业公司靠收管理费生存。然而稳定并不意味着必然。转换思维，把盈利寄托在一个交易价值更大的商业生态圈，就能打开一片新的天空。
比如奇虎360公司，它不从软件销售中盈利，而从平台上的广告和增值服务上盈利，其市场空间要远远大于软件销售和升级。奇虎在交易价值更大的商业生态圈基础上创新盈利模式，无疑更具想象空间。2010年利润达到850万美元，上市当天市值超过搜狐，得到资本市场肯定。
又如施乐，它改变复印机行业“剃须刀－刀片”的盈利模式，设计了全新的“租赁服务模式”，成为一家伟大的世界500强公司，巅峰时占据复印机市场82%的份额。
而物业管理公司，一定要靠物业管理费生存吗？深圳的花样年物业公司，就找到交易价值更大的商业生态圈。
老牌物业公司的盈利模式，是向业主收物业管理费，并提供相应的物业管理服务，价差即是利润。尽管收入不少，但盈利有限。道理很简单，物业费是笔很小额的收入，就算全部转化为利润也微不足道，交易价值非常低。
花样年的收入，主要来自为业主提供的100多项增值服务，包括代业主购物、送桶装水、订送牛奶、购买充值卡和加油卡等，甚至还提供旅游服务。例如送桶装水服务。由于花样年管理多个小区，业主数量庞大，所以桶装水公司愿意与它签订合作协议，由它来完成配送和分销。花样年可以争取到更多的价差空间。其中一部分让利给业主，一部分作为利润。
对于住户来讲，不仅水的价格便宜，还有信任的小区保安送到家中。这充分利用了小区保安的存量资源。保安无所事事闲逛的现象减少，又得到额外收入。皆大欢喜。
跟传统物业公司比，花样年来自管理费的收入不高，处于中低档水平。但从成立起就盈利，后来随母公司整体上市，2009年物业服务的利润超过4000万元。
企业面向的市场空间，直接决定了它的投资价值。以往的理论，依据企业所处的行业或价值链环节来估值，这很容易形成误导。事实上，行业不重要，所处的价值链环节也不重要，重要的是所选择的商业生态圈的交易价值的大小！这才是盈利模式创新的正确思维。
关键资源能力：软控制力把握生态主导权
任何商业模式的背后，都需要一定的资源能力支撑，其中最不可或缺的部分，我们称之为关键资源能力。对它的创新可从两方面思考：一是提升原有模式的关键资源能力，我们称之为“硬控制力”；二是升级关键资源能力去进化商业模式，称之为“软控制力”。
从“硬控制力”进化到“软控制力”的例子并不少见。高通的发展史正揭示了这一点。
高通的历史几乎就是CDMA的历史。它刚开始实力并不雄厚，当时是GSM的天下，它面临打开市场的难题。
高通采取了几近“全产业链”的商业模式：自己开发核心的CDMA芯片，自己做电信运营、基站和手机终端，集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商几种角色于一体，可以说是集合了整个产业链的所有环节。在市场应用方面，高通一方面与市场上成功的企业合作（和微软合作做无线信息内容提供的Wireless Knowledge，和汽车巨头福特合作开发车载无线通信系统）；另外一方面自己成立风险投资公司，投资了很多CDMA在PDA、射频等领域应用的公司，把CDMA的市场应用开拓得更加广泛。
通过全产业链运营，高通逐渐成长为领先的技术公司，CDMA也得到很多新型电信运营商的认可，韩国政府更是斥巨资投资该市场。高通迎来高速发展契机。1993年，CDMA技术被美国电信标准协会标准化，正式为业界接纳。1995年第一个CDMA商用系统运行。2000年全球CDMA用户突破五千万人。
此时的高通，以核心技术这一关键资源能力为跳板，开始升级商业模式，从一家成功的公司变成卓越的公司。
它是怎么做的呢？
首先，它一步步卖掉非主要业务（手机部卖给京瓷，基站部卖给爱立信），即使是最核心的芯片技术，也是只研发不生产。整个过程，高通只负责技术标准研发。
其次，在聚焦于知识产权和技术标准的同时，高通使自己经历了从重资产到轻资产的蜕变。高通的盈利模式也发生了变化：手机商向已从高通剥离出来的CDMA芯片公司批量购买芯片，等于每销售一部手机，就要向高通缴纳一笔不菲的知识产权转让费。这里面包括的入门费和使用费，约占产品售价的6%左右。至此，高通在3G通信市场建立了不可动摇的领导地位！
高通最终能够成为“定标准”的企业，正因为之前积累了产品、技术、品牌，有了一定的“硬控制力”，之后才能将商业模式升级为授权标准，变为“软控制力”。
当开创一个新行业、创造一个新市场的时候，很多企业都将面临一个难题：一开始是否要大包大揽、做全产业链？还是一开始就寻求合作？然而跟这个难题相比，更大的难题在于，当涉足全产业链形成“硬控制力”之后，企业是否有魄力和定力去抵制拥有全产业链的诱惑，把之前积累的关键资源能力作为“软控制力”商业模式的跳板？拥有还是控制，要硬控制力还是软控制力，这是个问题。
现金流结构：让商业生态更可持续发展
当今的商业生态圈，如果一家企业的现金流出现问题，可能会影响一大片企业。因此现金流结构设计考验着企业家的智慧和胸襟。在创业板上市的立思辰，通过变革现金流结构，实现了商业生态圈的可持续发展。
立思辰的模式是，采购办公设备和软件，为企业客户提供“办公信息系统的外包服务”：客户不需要为办公设备一次性支付大额资金，而是根据需要，按使用量付费。但这样一来，作为中小企业的立思辰，就存在资产过重的风险。毕竟每项办公设备（特别是打印设备）都不便宜。
立思辰创新了现金流结构：向“融资租赁公司”租用设备，因此只需支付固定小额的租金即可。这样一来，净资产负担大大降低。
立思辰让客户享受到“少量多餐”的便利和灵活，同时把自己的固定资产支出也转化为“少量多餐”的流动资产。两边的“少量多餐”，使它能够举重若轻，身轻如燕。这种轻资产的现金流结构，对资金实力并不是很强的小企业来说，不但是发展的机会，更是生存的必需。
商业模式创新，使立思辰在金融危机中，在与老牌打印机企业的竞争中占尽优势。2009年，立思辰营业利润比上年同期增加了36%，利润总额增加了45%，净利润增加了34%。同期施乐的收入下降14%，利润下降40%；另一竞争对手佳能2009年的利润下滑57%，营收下滑22%。
立思辰的成功，关键在于降低了客户一次性购买的门槛，使客户的现金流结构更加可持续发展，从而带动了整个商业生态圈的可持续发展，最终也为立思辰带来了源源不断的现金流。相反，若立思辰追求一次性销售的当期最高现金回报，则可能伤害客户的可持续发展，其发展将难以为继！即便辉煌，也是昙花一现！
作为小企业，想要和拥有资源能力优势的大企业竞争，先要克服盲目崇拜心理和恐惧感。其实只要创新商业模式，大企业的优势完全有可能变成劣势，而创新企业的“小”却反而有可能意味着灵活和敏捷。小企业的商业模式创新，需要以“商业生态圈”的长期健康、繁荣和可持续发展为首要目标。看到更大图画，拥有更广阔视野，着眼于整个商业生态圈，在更高层面上思考，是小企业的取胜之道。这要求小企业要有大智慧，大胸襟，大心脏。若果能如此，创新的小企业必定走向成功，迈向伟大！
■本文发表于《创富志》2013年6月刊，作者：魏炜 北京大学汇丰商学院管理学副教授，朱武祥 清华大学经济管理学院金融系公司金融学教授。转载请注明出处。
活动预告
而今已是商业模式设计的大时代，那些新崛起的企业，往往不是技术上的成功，而是商业模式的成功！
商业模式，是利益相关者的交易结构。一个企业的核心利益相关者都有哪些呢？有用户、员工、合作伙伴、投资人等，与谁交易？交易什么？怎么交易？定价方式？
魏朱团队创造的“商业模式会计核算方法”以“利益相关者”和“活动”为核心，重点是“交易定价”，这才是商业模式设计和落地的关键！
如果您是企业创始人，正在为企业的战略方向举棋不定，为新想法、新方案的落实而焦头烂额，欢迎你来创富志《商业模式设计闭门会》，开启持续赢利商业模式设计征程！
《商业模式设计闭门会》简介
运用“魏朱商业模式”设计工具，进行案例剖析和实战演习。厘清企业的商业模式生态，获得商业模式升级路径和落地方案。
一、重温魏朱商业模式的理论框架和六要素
二、讲解商业模式的设计原理
（1）同样的资源能力被不同的利益主体拥有时机会成本不同；
（2）利益主体以不同方式交易时，价值增值不同；
（3）以同样方式交易对象的不同属性，价值增值也不同。
三、讲解商业模式的设计规则
（1）通过增减利益主体可以实现不一样的价值增值；
（2）通过增减利益主体的资源能力可以实现不一样的价值增值；
（3）通过分割重组利益主体和其资源能力可以实现不一样的价值增值；
（4）通过以不同交易方式重新配置利益主体拥有的资源能力可以产生不一 样的价值增值。
四、讲解两个商业模式常规模型应用方法
（1）价值链模式
（2） 产品模式
五、讲解二十五种盈利模式组合
六、带领学员采用常规模型和盈利模式设计自己企业的商业模式
● 掌握最实用的商业模式设计工具
● 俱乐部会员成功案例实战剖解
● 与高价值创始人智慧激荡
● 得到商业模式专家点评
闭门会跳出传统的框架式教学，将不同知识点提炼为不同工具箱，结合案例生动演绎。在这里，导师的角色更像教练，辅助你在练的过程中掌握解决问题的新思路。
从引导创始人用直觉指挥梳理、创新开始，再用“魏朱六要素模型”和工具进行重构和评估，这训练过程，使每个商业模式的创新都很扎实，落地性更强。
商业生态 当你开始设计商业模式的时候，不应该只关注你自己企业的那些“利益相关者”，还应该关注你的“利益相关者”的“利益相关者”。这样一层层展开，你面前就呈现出一大片以你为焦点的“商业生态圈”，也就是我们常说的“共生体”。
闭门会有一半的时间，都是用来讨论如何利用所学工具设计新模式。这里没有生意场的客套礼仪，也没有商业机密的限制约束，只有一群和你拥有同样商业模式语言、不同思维视角的企业家，帮你解决问题，共同完成你企业的商业模式蓝图。
闭门会安排了精彩的项目路演环节。通过2天的学习，你对所学知识掌握得怎样了？你设计的新项目还有哪些改进空间？走上台来讲一讲，让导师专家、新老学员共同评审。评审结果，我们将辅助您做成商业模式报告，敦促您更好地改进和实施。
闭门会的最大特色，不是庞大的专家阵容，也不是导师的个人风采。而是有一批“魏朱商业模式”理论工具体系践行者参与其中。
每个知识点是什么意思、每个工具怎么用？你不仅要学，还要上台去讲。你需要结合你的公司现状或真实案例进行演绎，接受各种评审和修正，强化认识的同时，不断接受新启迪。
图为“魏朱商业模式”业务系统图范本
陈 冠 声
·创富志商业模式设计院 院长
·创富志商业模式设计学院 联席院长
·清华大学商业模式与产业金融中心高级研究员
· 新三板上市路线设计师
·《新三板——开启中小微企业的资本盛宴》作者
·《持续赢利商业模式——移动互联时代下的商业赢利突围法则》作者
魏 炜
· 北京大学汇丰商学院教授；
· '魏朱商业模式'理论奠基人之一；
· 著作：《发现商业模式》、《重构商业模式》、《商业模式经济学解释》、《透析盈利模式》、《慈善的商业模式》等。
朱 武 祥
· 清华大学经济管理学院公司金融教授、博士生导师；
· 清华经管商业模式与产业金融研究中心主任；
· 中国金融学会常务理事、中国金融学会金融工程专业委员会常务委员；
· '魏朱商业模式'理论奠基人之一；
· 著作：《发现商业模式》、《重构商业模式》、《商业模式经济学解释》、《透析盈利模式》、《慈善的商业模式》等。
谢 德 荪 Edison Tse
· 斯坦福大学管理科学与工程系终身教授、亚太中心主任；
· “创新战略力量和创新商业模式引发新市场”研究领域的最前沿学者；
· 美国麻省理工学院（MIT）电机工程系博士，在控制工程方面的杰出成就，被授予美国控制协会Donald Eckman大奖；
· 曾任《IEEE学报》等国际一流学术杂志副主编、《经济动态学与控制》杂志的合作创办者和编辑。
· “创富志创始人俱乐部”创新导师；
· 全球500强企业的创新导师，服务过数十家国际500强企业，包括微软、IBM、爱立信、联想、通用GE、施耐德….等；
· 全球创新思维领导品牌——德博诺思维系统中国创新中心合伙人，首席讲师；
· 北京大学汇丰商学院–商业模式创新工具讲师
· 深交所- “燧石星火”创新创业项目导师·创新公社–商业模式创新导师·拥有20年的创新、管理、市场营销、创新体系规划落实等实战经验。
· 创富志机构创始人、董事长；
· 2001年创办《新财富》杂志，在短短一年内得到了中国资本界、企业界的高度认同；
· 2006年创办全国惟一一家定位于商业模式的商业杂志《创富志》；
· 2012年创办创富志创始人俱乐部，成功帮助百余家企业创始人创新和设计商业模式；
· 2014年创办创富志商业模式设计院，开创商业模式设计行业。
联系客服
