史丹利(中山)工具有限公司ERP项目
2002年7月1日下午，神州数码管理系统有限公司的咨询顾问张传洋接到公司通知：立即开始史丹利中山工具有限公司的ERP项目，客户时间要求很紧，一期工程实施周期不超过2个月。
张传洋快速浏览了一下客户基本资料和要求：美资跨国公司背景、新成立的独资厂，人员还未完全到位，必须赶在第一次出货时系统上线，同时尽快带动当地其它三家关联工厂导入ERP系统、定购了易飞ERP系统16个模块......
“实施时间只有一个多月？”他在想：“这该是一个创纪录的项目了。”以他多年的顾问经验看，这样一个项目至少需要3个月的实施时间。他没有十分的把握，便立即做了一份倒计时实施进度表，更是真切体会到这次的任务确实很重。
史丹利（中山）工具有限公司
史丹利（中山）工具有限公司是美国史丹利公司的独资企业，公司建于2002年5月，位于广东省中山市小榄镇，现有员工150人，投资总额6,000万美元，主要生产各种套装五金手工具产品，产品全部外销美国、加拿大。
美国史丹利在全球有160家分支机构或附属公司。在中山市，史丹利有四家工厂：两家合资五金厂、一家独资工具厂（即史丹利中山工具有限公司）和一家独资钉枪厂，四家工厂共有员工21,000人。
2002年，史丹利（中山）工具有限公司（以下简称中山史丹利）的产品主要是17种套装五金工具产品，计划2003年达到100多种。目前主要材料从台湾七和史丹利（美国史丹利在台湾的公司）进口，副料及包装材料等从国内采购。史丹利主要客户是沃尔玛，品牌以自有为主，兼有OEM产品。史丹利的生产工序主要有：车床加工、研磨、热处理、化学震荡、电镀、滚字和包装等。
项目背景
美国史丹利资讯部负责史丹利全球各附属机构的电脑化系统，中山史丹利建厂计划中即包括了资讯部规划的电脑化投资方案，因而中山史丹利ERP项目的前期需求分析、调研、选型等基本在史丹利总部和史丹利台湾完成。按照史丹利总部的要求，中山史丹利在产品正式投产时ERP系统也要同步开始运行。
中山史丹利ERP实施小组人员包括财务长黄宗熙、生产工程部经理郭俊宏和物资部经理，并以财务生产为核心推动系统实施。
中山史丹利的管理层大部分来自台湾史丹利七和国际股份有限公司，大部分有使用SSA公司BPCS系统的经验，财务长黄宗熙负责中山四家史丹利工厂的财务，同时也是中山史丹利ERP项目的负责人。黄宗熙有哈佛商学院教育背景，并在台湾主持过奔驰公司、西安杨森等公司的SAPR/3系统、Oracle系统等。
项目实施
张传洋说：
“史丹利和神州数码6月25日签约，我7月2号做初访，7月8号开始培训，8月26号配合史丹利第一次正式出货完成初步上线。我们采取的是先快速固化，再逐步优化，再进一步固化的实施策略。”
中山史丹利ERP系统实施的模块包括：
1、基本资料及管理维护；2、库存管理系统；3、订单管理系统；4、采购管理系统；5、产品结构管理系统；6、制令/委外管理系统；7、批次需求管理系统；8、工艺管理系统；9、固定资产管理系统；10、销售分析管理系统；11、物料需求计划系统；12、主生产排程管理系统；13、成本计算管理系统；14、自动分录管理系统；15、应收/应付管理系统；16、会计总账管理系统。
黄宗熙说：
“现在的ERP系统，只要是规模企业的品牌产品，基本上差别不会太大，差别大的是企业自身的内部管理，企业自身的问题才是影响ERP项目成败的关键。
在史丹利集团内部，建信息系统就如盖厂房、建生产流水线一样，是建设工厂的基础设施。管理层理念到位，又熟悉ERP实施方法，因此我们对工厂正式投产时ERP系统同时上线非常有信心。史丹利集团内的工厂都是采用电脑化运作，所以我们一开始就没有考虑手工并行的方案，财务、生产、库存的数据都只靠系统跑出来，就是希望先快速把系统建起来。由于是刚建厂，生产还未规范，上线后出现的问题确实不少，系统真正进入良好运行是在10月中旬。”
产品编号和分阶原则：中山史丹利和台湾七和史丹利产、成品类似，都有套装成品、套筒毛胚、包装材料等，但工艺流程不同。中山史丹利产品的编码完全采用了台湾七和原有编号，BOM也主要按照原有的建立，主要对工艺进行了调整：如合并了车加工工艺，部分工艺改为了外协。
张传洋说：
“工作量较大的就是在数据的导入，由于我们和台湾系统的数据字段不一样，修改的工作量反而大于一条条Key-in。本来希望直接导入台湾七和的基础数据以节省时间，现在看来却是浪费了时间，这是个经验。包装材料的倒扣料处理：中山史丹利是按标准件加工、流水线生产。包装材料出库采取了倒扣料制，而不是领料制。”
郭俊宏说：
“在流水线生产中，频繁的领料、退料既容易出差错又降低了生产效率。在我们的包装线上，我们先计算出各种材料的标准用量，待产品完工后再按标准用量倒扣出各类材料的耗用量并报库房消账，实际材料使用量与标准用量的差额反映在库房盘点账上。我们零件的生产周期都很短，采用倒扣材料法，库房账、物不符的时间在8小时之内。”
张传洋说：
“史丹利快速上线有几个有利条件：1、是新建厂，没有调整旧流程的问题，直接按标准流程或原台湾七和的流程走。2、项目组成员对ERP系统的实施、使用极为熟悉。黄经理导过R/3，用过Oracle系统，统管中山地区史丹利四家工厂的财务，工作作风严谨，决策力度大，效率高。郭经理对SSA的系统非常了解，在极短的时间内就对易飞ERP的制造系统‘无师自通’了，还提出了很多实际需求。3、史丹利中高层人员（除台湾籍干部外，还有一部分外籍人员）以前的工作环境就都是集成的ERP系统，系统上线过程中，工厂的一线人员正陆续到位，执行层、操作层虽然习惯的是手工作业，但一进入史丹利只能用ERP系统，这样各阶段的培训就有了一个很好的环境基础，所以我们的培训进行的很快。
8月26号史丹利首次出货时系统上线，并采用了系统的出货管理系统完成出货作业，为此，我们甚至把库存账人为滞后，放在了9月份再计入系统（由于是刚投产，此方案可行）。”
黄宗熙说：
“易飞系统互动性强、非常容易懂，我们的管理层又都有使用其它大型系统的经验，因而我们主管级的培训就很简化。困难最大的是在操作层：对电脑使用不熟悉、习惯于手工作业。为保证系统准时上线，我们首先强制推行，再逐步在系统运行中解决遗留问题。”
郭俊宏说：
“我们在台湾用的是SSA的BPCS系统，刚开始对易飞系统的设置、定义、名称我们很不习惯。现在看来易飞系统围绕生产的功能确实很全面，我们生产部在使用中遇到的主要问题有：运行MRP时看不到中间的演算过程，结果错误时无法查出问题所在。”
中山史丹利项目的另一特点是财务采用了“标准成本”的核算体系，为此神州数码提供了50小时免费程序修改时数，并计划在此项功能。
一般企业成本核算的方式是：根据产品总成本数据，凭经验或粗计算反摊到各个组成物科上，出发点是为完成财务成本报表，而不是为成本分析提供依据。ERP标准成本核算体系的思想是：先根据企业有效作业状态下产品的材料、人工、制造费用确定产品的计划成本，实际生产时，再根据ERP系统中物科清单、工作中心、工艺路线等文件中的采购成本、材料定额、工时定额及人工费率计算实际成本，比较标准成本与实际成本的差额，并按材料、人工、制造成本差异分设独立帐户，做分类成本差异分析，为改善成本管理提供依据。标准成本的优点是可以做到事前计划、事中控制、事后分析。
中山史丹利标准成本作业流程：
● 制定单位产品或原料的标准成本
● 根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本
● 汇总计算实际成本（收集工单工时、工作中心工时以及工作中心成本等）
● 计算标准成本与实际成本的差异
● 分析成本差异发生的原因；如果标准成本纳入账簿体系的，还要进行标准成本及其成本差异的账务处理
按照史丹利全球合并报表的要求，财务采用标准成本核算体系（包括量差、价差分析），还有确定损耗率、固定损耗，料工费归入不同的核算科目等。为此，黄宗熙要求易飞系统直接提供月底工单成本明细账，如：
月底，由财务人员根据这个成本明细账核算出材料的用量差异。黄宗熙说：
“ERP系统快速实施完成后,标准成本核算体系的应用将是下一步的重点。”
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