EPC是工程设计、采购和建设的总称，EPC工程总承包项目指的是，承包商收到业主的委托，针对工程中全过程进行承包负责。在这种关系当中，承包商需要和业主签订合同，其中体现出工程承包商对需要负责的工程项目工期、安全、质量和成本等方面内容负责。而业主需要负责的是对整个项目工程的落实目标、方向和总体质量进行把握，简单来讲是对整个EPC项目的实时环节参与比较少。
1 EPC工程总承包的定义及分类
1.1 定义
工程落实过程中，总承包商进行成本管理时，可以根据各种工程的特点进行分包，这样就能够兼顾工程中不同的特点落实成本管理工作，总承包商只需要注意各自承包商对质量的把控即可。传统承包模式基本都是由业主将工程各个环节分别委托给设计、采购和施工等承包商负责相应工作。EPC工程总承包项目的管理模式需要从经济效益，以及工程特点等方面入手，有针对性地设计管理细节，尤其是成本管理工作，与传统模式相比差异较大。EPC工程总承包商基本使用的都是统一管理的工作模式，主要是为保障各阶段的管理工作衔接稳定，且这样管理的特点还在于能够减少工作的重复性，对节约成本和施工资源来讲有很明显的效果。
1.2 分类
在EPC工程总承包项目当中其承包模式通常可以分为以下四种。
第一种是EPC模式，这种模式是业主将工程项目的设计、采购和施工阶段的工作全部委托给总承包商。而总承包商的工作就是按照业主的具体要求完成对整个工程的管理工作，最终根据业主需求完成交付即可。
第二种是EPCm模式，在这种模式下总承包商仅需要负责工程的设计和采购，施工阶段工作业主会单独委托施工承包商负责。
第三种是EPCs模式，在这样的模式下，总承包商是需要负责工程的设计和采购工作，但在施工阶段只需要承担监理责任即可，实际施工工作由施工承包商负责。
第四种是EPCa模式，在这种模式当中，总承包商需要对工程的设计和采购工作全权负责。
2 EPC工程总承包项目的成本管理方法
2.1 EPC工程总承包管理组织结构设计
通常情况下，EPC工程总承包项目的具体组织结构设计可划分为以下三种。
（1）职能型组织结构。以某EPC工程总承包项目为例，在该工程的职能型结构组织当中，人力资源分布在多种职能部门当中，在工程项目有需要时，各部门的负责人就要合理安排分工。该工程组织结构的优势在于能够保障工程承包企业的人力资源价值充分发挥出来，人员安排比较精简，在工作过程中各项目的调度也能保持基本一致。为保障后续成本管理效果，该工程负责人要时刻明确各项目的负责人，且各职能部门只负责其责任范围内的工作任务，并不对EPC工程总承包项目的最终结果负责。
（2）项目型组织结构。这种结构当中，EPC工程总承包项目负责人会将工程按照特点分为多个部分，交由不同负责人管理。组织单位需要向工程项目经理汇报自身负责的环节实际落实情况。且通常EPC工程总承包项目当中使用的人力资源都是根据工程项目特点进行有针对性的划分，再由多个负责人带领团队同时落实工作。与职能型相比，这样的组织结构优势特点在于证明的权限更大，可以对施工现场的情况展开更加有效地掌握和管理。
（3）矩阵式组织结构。这种结构本质上更倾向职能型和项目型两种组织结构之间，可以分为强弱两种矩阵类型，其中弱矩阵与职能型组织结构相似程度更高，简单讲就是项目经理工作权限少，但其在各部门之间的调节作用没有被削弱。强矩阵则与项目型组织结构的效果更相似，简单讲就是项目经理对整个施工过程的掌握和主导性都更高。显而易见，矩阵式的组织结构能够兼备前两种结构的优势，对EPC工程总承包项目中，各部门工作效果和员工积极性的提升效果都很明显。
2.2 建立EPC工程总承包成本管理体系
以往常用的目标成本责任体系当中不足之处较多，常见的是项目成本的指标制定，是通过工程在投标阶段估算出的成本而得，对施工过程中有可能产生的变更情况考虑欠妥。且目标成本指标的编制过程中，各专业部门几乎不参与，因此整个指标编制工作的专业程度不高。为加强成本管理效果，项目负责人应尽可能减少不必要的成本投入，为达到这样的效果，可建立合理的管理体系。
以某工程为例，在EPC工程总承包项目中，负责人可以选择针对项目特点制定的，和根据项目采购费用投入情况制定的项目成本管理流程。在整个工作过程中，成本管理需要贯穿工程落实的整个过程，且要随着项目进度的变化展开灵活调整，这样能够为整个成本管理工作的落实质量提供稳定保障。
在制定目标成本时，EPC工程总承包项目负责人需要遵循可行性、定量性等原则，以可行性原则为例，具体是需要检验目标成本是否可以被EPC项目的参与人员接受，同时还要配合展开比较深入的市场调查，灵活调整目标成本制定结果。
2.3 集中采购与货物采购管理完善
在大部分EPC工程总承包项目当中，其建设规模都比较大，同时在施工过程中能够涉及到的专业领域也很多，导致需要采购的材料种类差异大，且工程中需要使用的大部分材料，会受到市场波动的影响产生价格变化。项目负责人需要重视这些因素，同时对整个工程的落实展开有一个全方位的考虑。在开始采购前，制定合理的采购计划。材料采购人员也要严格按照该计划，深入研究市场材料价格变化情况之后，在性价比较高时落实采购工作，采购数量保障充足即可，尽可能避免浪费。具体原则是保证EPC工程总承包项目落实时不会出现材料短缺的情况。
采购管理工作完善的细节以某EPC工程总承包项目负责人做法为例，在材料和设备采购时，通过咨询、招标和直接采购等多种方式配合的方法进行管理，一方面能保障项目落实过程中不会出现材料短缺，另一方面也能对材料和设备实现更加便捷的管理。该项目的采购人员对当时材料市场的间隔变化规律进行了总结，选择了高性价比材料适量购买，在材料进入EPC工程总承包项目施工现场之前还会进行严格的质检。同时该采购员与供应商签订了材料供应合同，由于在整个工程落实期间都与该供应商达成了合作关系，因此材料采购价格远低于市场价，成本控制效果十分明显。不仅如此，该工程只需在使用材料之前的7 d左右提交所要用到的材料类型和数量，供应商就会在期限内将材料运输至现场，能够节约大量的材料存储费用，也不会影响工程工期。
2.4 限额领料
在EPC工程总承包项目管理模式当中，负责人不仅要在项目开始落实之前就完善好相关的成本管理细节，还要结合工程发展的情况对工作方式进行调整。众所周知，EPC工程总承包项目成本管理主要在于材料的管理工作当中，为保障在竣工后不会产生大量的材料剩余现象，负责人可以建立完善的“限额领料”制度。
这一流程适用于EPC工程总承包项目中大部分的领料需要，采取这样的方式进行成本管理不仅效果明显，还能避免资源浪费，与绿色施工的理念有异曲同工之妙。需要注意的是，EPC工程总承包项目中使用此种成本管理方式，需要负责人提升对项目细节的掌握程度，同时对需要用到的材料进行相对精确的计算，并将参与工程的人员以班组为单位进行划分，以保障后续管理。班组在领取材料后也要注意避免损耗，尽量将价值完全发挥出来。
3 结束语
综上所述，针对EPC工程总承包项目的成本管理工作，负责人可以从项目准备阶段入手，将成本管理的细节贯穿整个项目落实过程中。项目负责人应提升对成本管理工作的重视程度，尤其是要促进参与项目的全体员工都形成参与成本管理工作的理念和意识，这样才能够为整个EPC工程总承包项目带来经济效益。需要注意的是工作态度要积极，成本管理的细节需要与工程特点相对应，最终促使EPC工程总承包项目实现可持续发展的目的。
摘自《建筑工人》2022年4月，林环周
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