改革开放40年，中国企业从无到有，从关系/资源导向型快速转化为今天的完全市场竞争型，不管是国营企业还是民营企业，都在直面日益激烈的全球竞争，员工能力的不断变化和资源压力，以及客户对技术和服务期望的快速变化都影响了企业的经营底限，都在促使企业重新考虑其组织结构、经营模式和管理方法。
在完全的市场竞争格局下，市场/客户对企业的期望逐渐表现为“三高一低”：
——对产品或服务的个性化要求越来越高：行业化、个性化、小批量、多批次成为目前市场/客户的需求的关键词，客户对产品或服务的个性化定制要求越来越多，对传统的批量生产模式带来冲击。
——对产品或服务的交付效率要求越来越高：客户越来越不愿意储备很多的库存，反而倾向于能够在需要的及时获取到产品，供应商将生产线建在客户现场的服务方式也已经出现。
——对产品或服务的品质要求越来越高：产品或服务的使用成本成为了很多客户重点考虑的问题，高性能、稳定性、易操作性、安全性等成为竞争的要素。
——对产品或服务的价格要求越来越低：全面竞争最终的结果必然面临的是价格竞争，提供高性价比的产品或服务是企业取得市场竞争优势的关键。
在这种情况下，传统的企业管理模式逐渐表现出一些弊端，特别是在市场、销售、产品、研发和供应等业务协调上出现了很多不顺畅的地方，企业应对市场的能力在逐渐减弱，内部信息的传递、处理和反馈都出现了明显的滞后，最终表现出对市场客户需求的响应、产品的定义、产品的开发、产品上市推广、产品退市及后续服务方面缺乏统一的信息管理机制，没有一个部门为这样一个过程负责，信息分散在各个职能部门，相互割裂、相互推诿。解决这个问题，就需要建立一种机制，能够协调和牵动公司的跨部门资源，实现信息的联通，提高应对市场/客户的效率。
企业处在不确定的外部市场竞争环境中，需要的是能够快速响应市场/客户需求的机制、需要的是不断提升自身能力的机制、需要的是不断解决自身问题的机制，传统的管理模式下，企业自身的问题往往不能够被及时有效的解决，商业模式固化后很难创新，惯性思维会阻碍企业的不断提升发展。在这种情况下，企业只有不断的创新才能在市场上保持竞争优势，创新包括管理创新、技术创新、商业模式创新、营销模式创新等，这些都需要一种机制来保证：能够及时有效的调动全公司的资源来支持这种创新。
IBM公司，就是这种机制创新的成功者：从传统的管理方式转型为项目型的管理机制。
华为公司在IBM咨询的帮助下，也成功的从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵转变为“以项目为主、功能为辅”的强矩阵，华为“以项目为中心”的项目管理体系有效地支撑公司战略落地，建立了组织级的项目管理体系。
项目型管理机制，可以大幅度提升企业的运营效率，打通企业重要工作的信息链，使得公司的重要事项可以得到及时、有效执行，最终实现推动企业运营效率的大幅度提升，帮助企业构建自我提升能力和自我修复（解决问题）能力。
项目型管理是一种机制，而不是企业传统意义上的项目管理，而是更广泛的一种经营管理的机制，这种机制可以打通横向部门之间的业务协作关系，比如IPD（集成产品开发）就是一种项目型管理机制，打通了市场、产品和研发之间的关系，确保研发的产品是市场需要的产品；这种机制也可以确保公司级的重点工作可以有序推进，比如公司级的流程型组织建设工作、公司级的精益管理体系建设等，需要从方案规划、方案辅导实施、实施审计等多个维度开展工作，需要涉及到不同部门员工的支持，就需要项目型的管理机制来协调各个部门的资源，统筹规划、分步实施。
项目型管理机制的运行，需要建立公司级的项目管理办公室（PMO：Project Management Office），从全局角度来指导、监督和督促公司级项目的运行工作，推进公司项目型管理机制的建立及应用。
项目型管理机制商业逻辑
“为客户创造价值”是企业经营的核心，国家目前正在进行的“供给侧”改革就是为“客户创造价值”，立足的根本就是基于“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾,人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的矛盾”。
市场在变化，客户在变化，企业也就需要变化，为实现企业的商业价值，基础层级的就是要能够提供客户需要的产品或服务，更高层级的是要能够不断的创造客户的需求，智能手机的出现是满足客户的需求，苹果手机的出现是创造了客户的需求，二者取得的商业价值也是天壤之别。
如何快速应对市场变化和客户需求？这是目前企业亟需思考的一个重要课题。传统的科层制组织架构方式，只有市场和销售面向市场，其他部门的人员只能是直接获取市场/销售人员的需求和指令，应对市场的能力和效率相对较弱。
项目型管理机制，就是要缩短同客户的接触距离，按照产品线组织企业内部的资源，从市场需求获取、产品线规划、产品开发实现、产品上市、产品交付、产品市场推广、产品退市等形成一套完整的信息链。
通过项目型管理机制：
——提升市场/客户需求应对的及时性和科学性：建立科学的数据收集和分析机制，建立科学的全公司各渠道信息整合机制、建立系统化的需求分析模板，明确相应的责任主体，并通过项目型管理机制保证这套机制可以正常运行（项目管理办公室PMO是最终的指导、监督机构）。
——健全新品开发、技术研发和产品优化的决策机制：避免事情要不每个人都关心、要不每个人都不关心，形成决策的良性机制（PMO推动规范的落实，并形成为常规的工作）。
——规范产品应用及前瞻性技术研发项目规范：建立研发项目信息共享机制，使应该获取到信息的人员获取到需要得到的信息，加快前瞻性技术成果向商用的转化，加快应用产品推向市场，同时建立公司级项目运行机制，形成纵向和横向信息通畅。
——加快公司管理改善的步伐：管理是不断提升的过程，不断完善是企业管理的不变话题，包括但不限于战略的规划和评估、组织管控的不断优化、流程制度体系的不断优化、薪酬绩效体系的不断完善，等等，通过项目制的管理方式，可以提高改善效率，同时也可以培养人才。
——加快公司专项工作的落实：战略的落实依赖能力的建设，能力的建设依赖于公司各专项工作的落实，比如精益生产能力、营销能力、渠道能力、研发能力、供应能力、成本控制能力等，等等，针对公司发展中的弱项一一进行提升，通过项目制方式，可以保证专项工作落到实处，有责任人、有方案、有落实、有辅导、有跟进。
——减少公司不必要的各种浪费：会议沟通的浪费、不断整理各种信息的浪费、新人流动反复培训的浪费、依赖他人解决问题的浪费、部门之间不断协调的浪费、等待他人工作结果的浪费，等等，通过项目机制，双方或多方达成一致，建立共同的做事节奏，并通过信息共享，使得工作透明，就会有效减少各种浪费。
项目型管理机制运行基础
建立公司级项目管理办公室（PMO）和选拔优秀的项目经理是项目型管理机制运行的基础。
项目管理办公室（PMO）运作机制：必须建立公司级的项目管理办公室，以指导公司级项目管理机制的形成和推广：
——建立适合公司业务特点的项目管理机制：在整个公司推行一个统一的项目管理方法和项目管理模板。通过模板可以缩短项目的交付周期、并且可以提高项目/业务质量，还可以降低项目成本；通过使用标准的工具、格式和术语，使得项目/业务沟通更为简便和及时。这套工具和方法需要根据行业标准和最佳实践不断更新。
——全公司范围内推广项目管理工具和成功经验及失败的教训：重复使用项目管理知识、经验和最佳实践。在项目管理实践中，正式开发、记录和重复使用项目管理的知识、经验和最佳实践，这使企业的项目管理成熟度得到不断提高。
——推进公司发展和培育负责任并充满活力的项目管理团体：一个专业的项目管理团体的蓬勃发展，其成员的贡献至关重要，他们彼此帮助，并且在专业实践中成为能手。项目管理团体的互动活动包括：指导其他项目经理、提供项目管理培训、进行项目评估、实施质量保证、总结“经验教训”。
——培育和发现公司优秀的项目经理，并推进适合项目管理机制的组织结构的建立：经过专业训练、并具有丰富经验的项目经理，是项目成功的关键。行业研究显示，丰富的实践经验和完善的培养计划对于发展优秀的项目经理，并确保他们在专业领域成为佼佼者至关重要。
——统一管控公司级项目的立项、执行过程监控：指导公司级项目的立项、项目执行、执行过程的监控、执行过程中存在问题的纠正等。建立统一的项目绩效考核方式，来确保项目和业务的成功。组织内的多项目管理和监控。PMO统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告。
——建立统一的项目评级及奖励机制：从技术、进度和财务方面评估项目管理，根据项目目标的实现情况和客户满意度来评估、认可和奖励项目经理、项目团队和业务主管。
——项目组合管理：包括将组织战略和项目关联，项目选择和优先级排定。组合所关心的是适配、效用和平衡。
选择优秀的项目经理：选择、培养优秀的项目经理是项目型管理机制运行的重要基础：
——选择优秀的项目经理执行项目：项目经理必须经过严格的挑选，必须经过公司内部项目管理的专业认证、并且具有丰富的项目经验，他们的能力符合自身职位的要求。
——鼓励和奖励优秀的项目经理和团队：建立内部项目经理认证机制，通过多种方式发展自己的能力，包括培训、实践经验、行业认可（如专业认证）以及被更高级的项目和项目集经理指导。
——建立项目经理成长的环境：检查项目经理培养的长期投入，必须要有耐心，也要给予项目经理充分的信任和失败的容忍。丰富的实践经验和完善的培养计划对于发展优秀的项目经理，并确保他们在专业领域成为佼佼者至关重要。
项目型管理机制应用建议
理论上，不管什么类型的企业都适合采用项目型管理机制。对于传统企业来说，选择项目型管理机制是一种战略转型：既是管理方式转型，也是业务模式转型。
“以客户为中心”的核心就是要为客户提供价值，也就是能够为客户解决问题，比如提供产品的公司，可能也需要为客户提供产品的使用培训、安装调试和配套设施建设任务；比如提供产品的公司，需要能够让自己的产品解决客户目前遇到的问题，甚至需要能够为客户提供解决方案，等等，这些都是为客户提供价值。
项目型管理机制就是要能及时适应客户的这种变化，通过内部运作机制的调整，及时满足或创造客户的需求，提高公司使用外部环境的能力。
在企业中，建议以下几个方面可以采用项目型管理机制：
——公司级管理创新及提升：组织优化、流程制度优化、业务模式创新、人力资源体系优化等，不断为公司的发展提供活力，不断完善企业的管理机制。
——战略规划及执行：战略方向选择、市场研究、业务方向选择、战略制定、战略重点及关键工作任务执行等。
——产品规划及实现：产品品类管理、产品发展规划、产品研发、技术研发、技术交付、产品交付等。
——客户订单交付：客户订单交付，不管是大型项目式订单交付，还是简单小订单的交付，都是可以作为项目，体现的是企业精益化管理的能力。
——产品发布及市场推广：产品上市准备、产品市场推广等。
——品牌建设及市场开拓：公司品牌建设、业务品牌建设、产品品牌建设，以及市场开拓等。
——生产组织及质量提升：生产模式转型、产品品质提升、服务模式创新等。
项目型管理机制成熟度评估
按照行业和优秀企业的最佳实践，评估企业的项目管理的成熟度从组织、项目管理办公室和项目三个维度进行评估，定义为五个等级：
——初级，公司不具备或未使用项目管理技能；
——推行，公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中；
——运行，公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程；
——集成，公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测；
——领先，公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。
德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。”项目型管理机制，其实就是企业选择的管理文化，建立的是一种项目管理行为，体现的是“以市场/客户为中心”的经营理念。
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