如何提高营销团队战斗力

如何有效化解老业务员的“管理疲劳”以及升级弱化的营销团队。

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一般民营企业发展几年后，在营销上就会出现管理的瓶颈。最令人发愁的问题就是业务员的管理问题。具体表现为企业的老业务员掌握了企业的销售命脉，因南征北战，开疆辟土被企业奉为功臣，然而劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化等等对企业极为不利的现象，企业制度难以管理，也弱化了企业营销团队的战斗力。市场总是不愠不火，当年拼劲十足闯天下的业务人员也都“一身疲惫”。许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作。按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。最为严重的是，这些人员的作风也对公司整体氛围造成影响。如何对待老业务员？如何激活这些老业务员的斗志，成了所有期待再创辉煌的民营企业的共同课题。

具有活力的营销团队成员是确保整个营销组织健康的“细胞”，老业务员的低效混沌状态会导致营销团队老化。会直接如下病症：

（一）市场反映能力弱。

缺乏对竞争对手动态的了解；许多公司的区域办事处（分公司）都有所谓的“竞争对手每周动态”之类的信息公报，其内容涉及销量、型号、促销活动，以及相应的防御和反击措施等。但在实际操作中，往往满足于对竞争对手作一般性了解，“蜻蜓点水”，流于形式。一些老业务员则完全根据经验“毛估”，甚至编造数据，敷衍塞责。于是，在“每周动态”中总是“竞争对手活动不断，建议加强买赠力度。”月月如此，老调重弹。动态不动，严重掩盖了区域市场的实际状况，使得判断的依据失实。这种数据积累的确失直接导致了判断力和预见性的弱化。缺乏对不同渠道不同特点的掌握。渠道不同，操作方式也应相应变化，客户管理既要有灵活性，又要有严谨性。以家电业为例，销售形态大致有百货商场、大型电器城、超市、品牌专卖店、小型电器店等。企业必须根据自身实际能力，加强市场拓展的规划能力。一方面，根据客户的不同，帮助其制定销售计划和策略，提高经营水平。同时，也严格规范其销售行为，用制度来管理，避免零售终端无序经营。但许多经验丰富的业务员往往“眉毛胡子一把抓”，或者试图仅靠所谓的“情感营销”包打天下。但在竞争激烈的市场经济环境中，这既不能真正满足客户的现实需求，也不能维护客户的切身利益。　　　此外，对业态变化的新趋势也缺乏敏感和跟踪。待其势头日盛时，又畏手畏脚，打开不了局面。

本文发表于博锐|boraid|

（二）系统执行能力差。　　对总部统一操作的活动执行不力，往往粗枝大叶，留有漏洞，使得活动效果大打折扣，或者干脆敷衍塞责，流于形式。要么对总部依赖过大，要求总部事无巨细，包办一切，区域销售营销人员成为长不大的孩子。区域自行组织的活动，往往墨守陈规，重复性事务比重过大，缺乏对新情况的应对能力。　　造成系统执行能力差的原因有很多，譬如：缺乏相应的业绩考核制度，缺少“工具箱”等。但是有一个问题不容忽视，那就是由于区域与总部目标不一致，利益相冲突导致执行不力。

首先我们谈谈老业务员的管理，只有激活了老业务的潜能，才能使得营销团队在激烈的市场环境中健康的生存，建立起规范的营销管理模式，那么团队问题就迎刃而解了。以笔者在民企有过多年的管理经验来谈谈自己的想法，希望能对困在其中的营销经理有点拨之功。

“管理疲劳”的产生：企业的焦急与无奈正像一些培训课上说的老员工的“习惯性懒惰”，或者说套用电影《手机》中的时髦词汇就叫做“管理疲劳”。其根本就是业务员在最初做业务的时候尚且能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，便大都会仅凭经营和资历做事，而很难再用心去做事。于是便出现了“习惯性懒惰”。每天吊儿郎当，却总认为自己什么都行。看似“一身疲惫”，其实比在创业期时玩得更潇洒。因为企业是你老板的，现在“江山已经打出来了”，你继续急你的，而他们却很轻松。

所以从某种程度上说，一个公司的发展瓶颈，其实就是老板的管理瓶颈，更是大部分员工的“管理疲劳周期综合症”。下面我就根据很多企业反馈的信息，重点逐一解读一下企业的几点困惑。

管理制度需要与时俱进：常言道：“解铃还需系铃人”。要想有效化解老业务员的“管理疲劳”，还得从管理者自身说起。

理顺思路，归纳一下：

１．企业必须有一套相对严密的管理规章制度，既要紧跟形势与时俱进，更须不折不扣的严格执行。

很多民营企业规模已经很大，但还是没有脱离人治企业的藩篱。一旦遇到很多制度上没有的问题，处罚奖励没有依据往往搁置了事；而制度上明确规定的内容，也往往因人而异，活动能量大的蜻蜓点水，能量小的决不姑息。长时以往，制度成了一纸空文。就象没有法律制约的社会一样，必然混乱，带来的连锁反映就是漠视制度的约束，那对老员工，老功勋自然就没有约束力了。我注意到有个企业营销经理说过这样一句话：“按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。”那么我想问一句：“为什么按现行管理制度无法惩罚呢？”由此可见，公司的管理制度需要与时俱进啊。倒推回去，我相信该公司的管理制度在刚制定的时候肯定是有效的，因为没有哪家公司去制定一些没用的制度。那么，企业一天天地在发展壮大，员工也一天天地在成长，到头来却成了制度约束不住人了，这不能不说是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞现在要补上。随着公司交易量的增长，各业务员的销售任务也要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要绷着神经去完成更高的要求。如果看到市场已经“不愠不火”了而大家还都仍可以“不专心工作”，如果眼看着大家“出工不出力”而公司却无能为力，则说明制度的压力还是不够的。

２．薪酬体系不能墨守陈规，要紧跟市场的发展，以能激励营销人员的积极性为根本。

企业不能在薪酬上管理有太多的妇人之仁，在营销或者市场管理上，要以提高销量为唯一己任。不能因为某某业务员开了某个市场，就不能随意调走，怕影响市场发展，怕影响业务员积极性，担心之余，就很自然的养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。企业在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量，总担心下滑的企业是鼠目寸光的短视行为。企业不管如何发展都不能让休闲的业务员挣白领工资，让拼命干活的业务员过苦日子。有营销人特有的激情是留在营销部最起码的基础或称标准。

３．在对这些老业务员放权的同时做好有效的监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”，由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流动性”为主要工作特征的业务人员表现更为突出，“各路诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了“公司离不了的人物”，并且时不时地还总想搞点“政变”（如向公司提出更高的要求或拉一干人马自己单挑等等）。

针对这些情况，作为老板你必须要想在他们前面，在充分放权的同时，还要做好有力的监控。公司可以有“老革命”，但决不能出现“老资格”。一旦发现有“不祥之兆”，便马上趁早“解决于摇篮之中”。而决不能等到大家都已经长成“气候”了才开始动手，因为这时候你的损失会大很多很多。一个永恒的道理就是：“未雨绸缪”永远要比“亡羊补牢”好得多。　　员工的能量需要有效释放：　　上面两点是站在老板的角度上着重强调了制度的约束和管理的加强，接下来该站在员工的角度上去说点“公道话”了。几千年前“大禹治水”的经典案例给我们今人最大的启示就是“疏大于堵”。今天说的是员工的惰性问题，其实反过来就是如何通过合理的疏导让大家的能量进行有效释放的问题。

４．建立完整的客户档案系统，加强对市场的监督和管理，掌握市场最翔实最完整的资料，即有利于管理细化市场又能适应营销系统内的人员流动。

很多企业为了节省编制，连远程市场监控人员都不设，高度扁平化的结果是企业高层领导不掌握市场的实际情况，对客户网络、市场费用去向等等更是难得糊涂。只有加强对远程分支机构和人员的监督和管理，才能起到“远在千里之外，法眼无处不在”的效果，营销系统内就难以存在无法下手的“割据一方之诸侯了”。

５．理清营销系统内复杂的人际关系

这一点在民企内表现最为明显，也最消耗企业的营销战力。从营销人员结构来看，“液化”和“固化”同样严重。一部分销售组织的内部员工流动如同走马看花，频繁的流动已构成业务稳健增长的障碍；另一部分销售组织正好走到了它的反面，人员结构处于长期的超稳定状态，员工心态老化固若磐石，无限度的消耗了企业耕耘市场的努力。同时个人利益以及由此衍生的“内部派系”相当程度地腐蚀着团队凝聚力。复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果，原本含义明确的人事管理目标因为赋予了区域特定的背景色彩而变得模糊，量化的考核指标成了多方诸侯争夺权力资源的“政治工具”。排除制度管理的因素，工作缺乏连续性实际上也是人事纠葛复杂的一个结果。其表现主要有两种：一是跳巢引发人事震荡。一个区域主管的离去可能会导致一批业务骨干的流失。从而在事实上造成工作停滞；二是换人换风格，造成前后不一。企业缺乏在市场上统一的营销模式，使得区域主管更替往往是新人新打法，彻底推翻原有的东西，导致市场运行成本增加，前期所有的努力都付之东流了。

因此要求企业必须在人事制度上有所作为，才能使对企业文化熟捻能祥的老业务真正的激活起来，增强企业的信心。

首先是回避制度。规定各级人员在吸纳和提拔员工时，回避自己的亲属、同学和曾经的上下级关系，在当前中国的环境背景下具有重大的意义。它可以使销售组织内部结构简单化，有利于建立公正透明的办公环境。

其二，换岗流动制度。对不同层面的销售和管理人员实现任期制。任期届满换岗流动，可以有效防止相关人员为追求短期目标而有损公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部派系”形象，也能有效制约腐败现象的发生。更为重要的是，可以充分地发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度和工作作风激发市场活力。通俗地说，每一块市场都可以在换岗流动中得到新的检验，以发现市场空间，也使得老业务员找到事业上的新的支撑点，检验其能力，避免其在一个当年营造的安乐屋里年纪轻轻的“颐养天年”。

６．规划员工的职业生涯，纳入到企业的战略发展模块中。

对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是“业务高手”方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是“管理人才”方向，如办事处主任、分公司经理、营销部经理等。当然，对于孙经理的公司来讲，可能没有很多外地的分支机构，而更多的是如何让各个业务员通过分工合作将本地区的片区市场做好。但是，他的业务员的职业发展仍然出不了上述的两个方向。因此，我们就需要给大家找到一个有效的途径，让大家的能量进行充分的释放。具体做法大致如下：　　对于“业务型”的业务员，可以给他划分一片更大的区域，可以让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。　　对于“管理型”的业务员，可以让他适当地“带队伍”，比如分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉。由于这些“新兵”在刚开始的时候往往是有勇无谋的“菜鸟”，这样他会不自觉地将自己“老到”的业务经验传授过去，以此来提升自己“团队”的整体实力。对他自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这就叫实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥”。

７．营造自主的生态环境。在自然界里，个性化和自由竞争是世界保持多样化、活力、创造力的源泉。对于有着既定目标的区域销售组织而言，良性的组织生态循环系统，对于激活销售营销人员的活力尤为重要。这个自主的生态环境应该是充分民主而团结的，能够激发员工才华，并且允许个性的适度张扬。让员工工作其间感受到自我价值的实现和愉悦。在这其中，权力细分与跟踪管理的统一，充分授权与有效监控的统一，以及员工思维、性格、行为方式多样化与企业文化的统一，是形成健康生态环境的重要途径。

８．提高系统性执行能力。执行是区域（分公司）首要的职能。作为一个有机的整体，总部如同首脑，区域如同四肢，四肢能否灵活的、准确的执行首脑的指令，本身就是衡量四肢功能的标准。区域的日常工作即是发现、分析和解决市场一线的现实问题。就过程而言，一切都是执行问题。系统性和制度化是提升执行能力的关键。

９．个人与组织的协调。在区域管理中对强势人物的依赖是一个不争的事实。甚至在某种程度上，已经形成了一个默契，即，区域的一切服从于“封疆大吏”一个人的权威。一个强有力的领导者，是企业的财富，但同时也是企业的债务。强势人物对组织的破坏性在区域管理的实践中一再被证明。如果要实现管理的升级，就必须从根本上协调个人与组织的关系。

１０．建立学习性组织。在信息化条件下，销售是一种管理能力，提高组织的销售力，从本质上讲，就是提高组织的管理力。组织的良性学习和对知识的挖掘、管理与整合，以及创造性的运用，将极大地促进区域销售组织向专业化、职业化方向发展。这也就奠定了区域销售组织不断进行管理升级的基础.员工需要有效的培训提升： “许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作。”为什么呢？其实最主要的一点就是，没有进行有效的培训提升。我们完全可以想象，当大家都在凭经验做事的时候，由此可见公司对他们新知识的补充是多么地匮乏。因此，对业务员管理，也不光要注重他们的物质追求（如做多少销量，拿多少提成，给多少奖励等），更要注重他们的精神需要（如学习、培训等）。

每个人的能力都是有限的，当发挥到极致的时候，都需要充电啊。比如公司经常组织优秀业务员经验分享会、实战案例交流研讨会、内部培训会、外聘培训会等等，都是很好的自我提升的方法。其实，问题可能还有很多，但我们相信方法会有更多！