供应链是完整的，蝴蝶效应是可怕的，饺子馆受的影响是很大的。
我们那个饺子馆老板尽管最近开了几家分店，但眉头却一直在深皱着，看到我们来吃饺子了，好像看到了主心骨。
问题的提出
“听了你们上次的意见，马上就改革了。把品类和缺货弄清了，可问题也来了——俺最头疼的便是每天咋补货！”老板直截了当。
老板这次的烦恼中心是：如何降低补货过程中的成本和占压资金的问题。围绕这个核心，要解决的是：这个关于商品补货规格的大小怎么确定？老板头疼的问题是：对于许多销售较慢的非主力商品，它们能占到80%的比例——怎样确定它们的补货规格来减少库存积压，加快库存周转速度？
“现在运费又这么贵，我心疼呀！” 老板一口气说了一大堆。
老板的话我们一听就明白了：例如对包装规格为1×500一箱的罐头或汤料，对饺子馆来说，补到各门店可能得各自卖（用）一年的时间呢，不仅占资金，还占地方。可是，如果拆零的话，会造成破损、计量差错等上升。
事实上，无论把饺子馆看成制造商或零售商，都会面临这个问题：制造商的销售人员要求满足那些中小客户的小规格配送的要求，但物流人员（或制造商配送中心）却被费用预算压迫得不愿意多拆零、多小批量运货；如果是零售商，门店希望能小额多频率送货，但零售商配送中心却像制造商物流人员或饺子馆老板那样担心成本。
大宝说，其实就现实来讲，多频率小额物流乃是时代发展的要求，像物流人员的抱怨尽管有道理，但逃不开市场环境的约束：营销人员或零售门店都越来越难预测市场的具体需求了，要想预测准确并整箱整车的运货，那简直是痴心妄想！
“其实这也是现在越来越多厂家开始考虑找第三方物流商的原因：正像市场现实所显示的，尽管知道多频率小额配送会增加运作成本，但第三方物流商依然会“义无返顾”地冲上来接单——因为你不接别人也要接。这样厂家也就避免了自己内部物流人员的抱怨和物流成本的过多投入，想来零售商（如沃尔玛）放弃自己的配送队伍也是有这个原因。”大宝做个小推论。
“那人们该怎么办呢？”大家一听，也来了兴趣。
几种补货模式
那么，对于任何一个像饺子馆这样的零售商，只会有三种补货类型：
◇被动补货型：即你制造商怎么补货，什么时候补，我都不管，这除了在一些传统零售商那里，已经很少见了；
◇接货型：即我零售商（门店）下订单后，等制造商或配送中心送过来，然后接货；
◇自动补货型：即制造商主动补货至零售商/门店处。
自动补货往往跟现在常说的VMI（供应商）联系在一起，也就是供应商管理着零售商的库存信息，一发现缺货就赶紧补过去。VMI有两种，一种是供应商主动管理自己设在客户处的库存（如宝洁公司），还有一种是供应商被动在客户处建设仓库，应客户要求备足其所需库存，然后待客户使用后才收到货款（如联华超市针对某些供应商的逼迫措施）。这种模式现在已进步到CPFR阶段，这都有点超前，暂时不讨论了。
现在最常见的还是靠零售商订货来补货、接货。也难怪，零售商不愿意把自己的销售和库存数据轻易透露给供应商，就只好不断下订单了；其实大部分门店也是靠订单来向配送中心要货的——而且总部（老板）一般都要求先照顾门店的需求。
关键是，正像细心的饺子馆老板所发现的，非主力商品的补货很可能与主力商品的补货不一样，也就是要对于不同种类的商品，来确定不同的补货模式。那么，这里第一个问题就是：如何确定商品的“不同种类”？这样才能有针对性的采取不同的补货模式。
而要想确定商品的“不同种类”，就必须采取ABC法则来对商品进行分类。
ABC法则
所谓“ABC分类法”是将存货分为A、B、C三类。
1. A类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。
2. C类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。
3. B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
我们看到，虽然饺子馆老板还提到什么规格问题，但是对于补货来说，一定要坚持一个前提：零售业的“品类管理”应优于补货规格问题，销售好、毛利高的品类应得到最优的管理——这就是ABC法则的存在价值。
而且据我们的阿齐介绍：ABC分析的问题很多人都用，但很多人却没有像他那样广泛地用！说实话，其实各个岗位都有自己工作中的ABC分类或20/80内容。比如，当门店对销量排名时，采购或物流经理还得对SKU们的库存进行ABC分析，而具体管仓库的人没准儿还得对pick（拣货）难度进行ABC分析呢。反正，最后由于各岗位的视角不同，就会林林总总一大堆的ABC分类！
阿齐分析的结果是这样：由于大家都知道抓主要矛盾（A），都花力气去解决A，但最后慢慢地，原先所谓的C类产品或问题反而成了老大难了。
因此小研同志就提出问题了：到底该按什么原则来对不同品类或单品进行补货？是按超市的销售速度？商品的进货规格（是否需拆零）？配送中心的作业（拆零成本、拣货速度、准确率、破损率、污损率等）、配送模式（周转箱、笼车，或是纸箱）？还是按定量的规格（如至少1箱）或是门店的销量（可以订1个或几个）？
拆包还是不拆包？
小研分析，老板担心的库存积压主要在：门店、配送中心（或中心仓库）抑或二者都有，那么这里要讨论的地方太多了，例如：是否允许（在配送中心）轻易再包装？是否允许去找供应商理论1×500那可恶的包装？收款时是否用条码机？是不是有时还得靠收银员的忘性，并允许她大声喊叫：“翠花，麻烦您给看看这瓶酒的号是个啥呀？”
问了这一大堆问题，只是想了解清楚局面。如果回答几乎为“是”的话，则沿着阿琳指引的道路：
“可拆包再装的话，前人的建议是：从订货周期、陈列数量和销量三方面考虑一下。比如你1箱500的商品：单店陈列需12个，周销量10个，订货周期为2周，这种产品的配送系数（最小订单数量）可以设为10或20；这样门店订货数量就都是10或20的倍数。注意在选取配送系数时，一般要保证此系数能被包装数整除。老板你这和那几个分店在订货时，注意按配送系数进行订货就OK了。
”
上述是订货方的模式，而在配送中心，则可以通过以下方法来减少破损和差错——
1.器具：采用合适的物流器具，比如周转箱和笼车等，能减少破损并可提高运输效率。
2.再包装：在收货后就按拆分系数（配送系数）先进行一次二次包装，出库时会很省事。
3.分拣：采用分拣机或电子标签拣货系统提高效率。
4.出库检验：利用POS进行出库条码检验，减少错误率。
“另外，像老板说的那种卖得最不好的C类产品，最好是不保留库存，确定好订货周期后，全部门店定期进行集中订货。比如大家每周一订货，不限制数量。总部根据门店订单汇总向供货商发订单。配送中心收货后马上分拣，就不会有大量存货了。” 阿琳补充道。
但是，如果回答都为“否”，嘿嘿！可有的罗嗦了。
小研说了：阿琳所说太理想了，实际根本不同！例如“采用物流器具”的方法是不错，但不能使“老”了，像饺子馆的物料品种多，且长得都歪七扭八的，那老板得买多少形态各异的器具啊！
假如不能随便拆包（包里的小件上没有条码），且运输包装规格很大，以至于各门店每次不得不订一个最小的运输包装，却守株待“顾”般地卖上很长很长的时间，而造成了各门店的这类产品的库存积压。
如果要改变这种情况，就得“强行”再包装，上新条码，以节省门店库存。这时就要对库存的节省与在配送中心进行再包装的投入进行比较——尤其对于A类产品应该考虑这样做。“具体可以这么计算。”大宝说，对于SKU A：
a) 计算再包装前的各分店的平均库存
b) 计算再包装后的各分店的平均库存；当然得先定补货模式和再包装规格
c）计算由于库存降低的成本
d) 计算再包装的固定成本和可变成本
e) 比较两种情况下的收益（成本）
深入讨论
“讨论了半天，其实核心就是说以什么规格来补货。但是，问题的表面现象是补货规格，或者说是拆零，而本质上应该是怎样管理零售店中销售缓慢的商品。”阿琳补充了一句。
“就是先教我门店的人怎么找到这些C类商品。”老板说。
大宝回答了：
1. 要是我，肯定先把大包装的单品列一个表，并计算出每个单品（i）各分店（j）的历史平均销量，比如周销量（D11，D12，…Dij）。然后，用i个单品的一个运输包装，比如500（1箱）除以该平均周销量，得到一大箱物事的各分店周转平均天数（t11，t12，……tij）。筛出所有在80%分店周转天数大于1个月（也可以3个月）的单品。然后咬牙切齿地说：“就是你们啦！”当然，对于从业者，比如翠花，来说，可能早就将那些恨之入骨却又很无辜的SKU们牢记于心了。
2. 计算出上面那些低周转单品的库存，这将是日后翠花跟老板邀功时的本钱之一。这看似简单，可实际并不简单。一般的管理专家们会怎么做呢？他肯定会让财务根据上面低周转单品的清单给我一份，看其期末库存就抄一份。
但实际应该更关心的是它们的平均库存——因为平均库存影响库存的资金占用成本，而不是时间点库存。
“然后才涉及补货规格的问题。”大宝说。
“关于补货规格的问题，‘补货规格’是否可以理解为补货批量（也就是订货批量）以及与之相关的补货方法。首先，我想我们应该重温一下那个计算EOQ（经济订单批量）的公式即：
C1为每次订货费用，C2为年度仓储囤积成本，D为年度销量，U为每单位成本。从这个公式可以看出订货批量的大小取决于订货成本和库存成本的权衡。
“当然，上面的东西全是理论。”小研说，“实际中会有很多问题：1.比如库存持有成本咋算？建议先同老板确认一个各门店、配送中心的合理流转指标。然后，就总量控制，不用算得那么细了。2.各门店往往是定期或定量订购，不可能严格按照计算的补货批量补货——还是总量控制吧。3.企业（门店、配送中心、承运方）的物流能力（拆零成本、拣货速度、准确率、破损率、污损率等），可否满足多批次、小批量的频繁出入库及运送，如果不行，干脆找第三方干吧。”
“而且实际中还有其他例外”阿齐开始补充了。他说根据补货ABC方法，还能将存货分成四类。即：
1.高销量、高成本
2.高销量、低成本
3.低销量、高成本
4.低销量、低成本
1类和4类都没什么好分析的，一个大家都盯着，一个定个固定期也无所谓。那么就是来讨论2和3类。
以定性来分析——“高销量、低成本”的物品由于对库存的影响较少，在门店适当多存一点还有批量经济，应该不用再包装（假设再包装成本与数量正比）……就像刚才阿琳说的周一订货，不限数量。“低销量、高成本”的东西还是花点小钱，再包装一下吧。
而以定量分析——对中间的两类一定要盯紧其运作成本，这包括：订货成本；运输成本（按第三方物流中双方签的合同会不同，但再不同也不会逃出批量经济的魔爪）；出入库成本；再包装成本。
最值得关注的当然还是3、4类商品，前面说过，这类商品周转慢，最难受的是没有保质期，往往不能引起管理人员的注意。可是物流部门的同仁最后一算就知道问题很严重了。
转载自Ilogic爱逻辑
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