此前我们详细介绍了产品贡献度的概念和计算方法，以及分析、应用。而了解分析产品贡献度的最终目的是要指导我们选择哪些商品，以及应该选择多少，从而进行商品品类的培育。
企业自身及商品分析
在进行品类培育之前，同样需要企业进行一些准备工作，目的是要了解自己以及经营商品的一些基本情况。
SWOT（优势、弱势、机会、威胁）分析法常用来分析企业自身的基本情况，明确竞争优势、劣势、机会和威胁，从而将公司战略、内外资源、外部环境有机结合。我们也可以用此方法，对企业进行自我分析。（图一）
对自身有了分析，还要了解经营的商品，特别是了解商品深度及宽度。
商品宽度：宽度是顾客一般不会替代的商品，提供更多质量与价格之间的真正的选择；
深度：深度是顾客可以选择替代的商品，为顾客提供在两个或多个商品之间互换的选择。
了解商品的宽度和深度后，更应该知道宽度优先原则，即增加商品时，先满足宽度的选择，再满足深度的选择；减少商品时，先减深度，再减宽度。
另一个需要分析的概念是动销率。首先，动销是指产品在销售链条的最后一个环节（销售给最终用户），产品开始流通，发生交易的产品量变行为。而动销率通常是指一个月内动销的商品种数占整个经营商品种数的比例。用公式表示为：
动销率=动销品种数÷门店经营品种总数×100%
当动销率>100%时，说明在某个时段该分类的销售品种数高于目前现有库存的品种数，或者表明该分类出现了品种流失的现象。原因可能是商品的缺货、停进停销或虚拟库存造成的。
而当动销率<100%时，从数据上看，该类商品存在滞销，至少在查询的时间段存在一定比例的滞销。同时也表明该类商品的使用率、贡献率低。造成这点的原因有很多，比如品种过多，特别是同质同类品种过多；或者是进货品种结构出现了问题；也可能是该类商品的淘汰力度不够或者淘汰与购进不成比例。另外，某产品的陈列、促销策略出现问题，也可以造成动销率偏低。
框架搭建与部门协作
经过这些自我分析之后，再结合品类贡献度的分析方法，便可以进行品类的培育了。当然，这一系统过程需要企业搭建完整框架，并且要求各部门配合、协作。
执行部门下达执行内容；商品部与采购部负责选择适合销售的商品，确定竞销体与利润体；商品部还要根据品牌、常用药、慢性病用药等类别，以及其他适合业态销售的潜在品类范围搭建品类架构；最后由商品部和营运部根据基本架构制订价格带以及品项细分（规格、剂型、病种等）。
具体步骤可以归纳为：执行部门下达执行内容，商品部与质管部制订卖点与关联联合用药教案，然后商品部和营运部确定陈列空间定位指向与库存数量配置，再由这连个部门进行任务分解与绩效分配，施行促销计划，并监督销售，最终得到门店的反馈。
品类培育举例
下面就品类的选择、培育方法做一个举例说明。首先计算大类贡献率，根据排名及贡献程度选择一个大类。（表一）
然后根据挑选大类计算中类贡献率，中类属性建议，从中筛选符合条件的培育中类。（表二）
对选出的中类进行品种销售排名，再根据通用名、剂型排名，计算贡献度（下表中以板蓝根颗粒为例），并综合分析品牌认知度，销售最好的规格、剂型以及适用人群（无糖/有糖）。
根据对表三，表四的分析，可以看出，产品价格带分为5、10—15、15—20三个区间，这里需要注意，商品的最高价格和最低价格形成差额（5—20），目的是为了方便顾客对商品价格的选择。
另外还可以看出，表中产品缺少特殊人群规格产品，如糖尿病人服用的无糖型，和儿童服用的3g装规格。最后结合剂型特点，如通常颗粒为畅销剂型，糖浆为补充剂型，片剂则因为区域原因及服用习惯，购买人群较少，等特点。再结合品牌认知度、销量、价格带、口味以及价格带等综合评选出需要淘汰或引进的规格和剂型。
总的来说，品类操作的步骤可总结为，首先进行大类-中类挑选，再进行中类畅销商品通用名挑选，最后对剂型、品牌、价格带、销量做综合评估。
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