麻艳如
薪酬体系内部公平严重缺失是造成一些公司人员流失的最主要原因，必须引起人力资源管理者的高度重视。
案例：
C公司是集药品研发、生产于一体的制药企业。之前实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资比重偏高，技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称、资历不同而差别较大。
公司为了应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。 扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，从而造成研发、销售人员流失。为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。
通过以上内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成C公司人员流失的最主要原因。
1.倒“Y”模式的薪酬结构
C公司倒“Y”的薪酬结构下，优秀的技术人员和基层管理者由于中高层管理职务的限制无法得到管理职位的晋升，相应也就难以实现相应的薪酬水平增长。倒“Y”模式的薪酬结构令技术人员对“当官”的追求远胜于“专家”，逐步削减其技术创新积极性，而众多基层人员的热情也被日渐稀少的中层管理岗位所消磨，这样就形成各系列岗位人员抢走独木桥、竞争有限中高层管理岗位，优秀基层管理、研发和销售人员的薪酬水平增长严重受限的不利局面。
2.技能工资比重较高，未体现按业绩付薪的原则
C公司现存薪酬制度过分强调技能工资，并未体现出按业绩分配的导向，干好干坏一个样，业绩突出的员工并未得到相应报酬，严重挫伤了工作积极性。
解决之道：
第一步：对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书
根据C公司组织架构比较扁平化的特点，结合业务运作的需要，对每个岗位设置的必要性进行评价分析。在与中高管理层进行充分讨论的基础上，对工作负荷较低的岗位或合并或调整职责，最后把公司原来150个岗位减少到120个。
在设岗的基础上进行岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，编制成同一格式的岗位说明书。
第二步：开发符合公司实际岗位的评价量表，进行岗位评价
第三步：对全部岗位进行分等、分级
将120个岗位分成七类（薪等）。经过公司管理人员讨论，对分级、分类明显过低或过高的20个岗位进行了调整。
第四步：建构宽带薪酬体系
首先，根据岗位分类分级结果，对C公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的16个薪级缩减到目前的7个薪级，级差从原来的7%左右提高到20%左右,预留了薪酬的增长空间。薪级的重叠结构的设计有利于改变薪酬增长路径狭窄以及研发技术岗位薪酬增长路径过短的状况，即使岗位没有变化，业绩突出或技能提高的员工同样可以得到较多的报酬，从而为员工提供了职业发展的双通道。
其次，确定固定收入和浮动收入的比例。薪酬设计中，只有将绩效和收入变化密切联系起来，薪酬的激励功能才能较好发挥。
C公司集研发、生产、销售于一体，其岗位性质差异较大。对于不同性质的的岗位，其绩效的可变动性有较大差别。根据C公司的岗位性质，将岗位分为决策类管理岗位、事务类管理岗位、专业技术岗位、作业类岗位以及市场开拓类岗位五大类，并根据绩效的可变程度，参考通行做法，规定了薪酬中的固定收入和浮动收入比例。（来源：《人力资源管理》）
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