选自德鲁克《德鲁克管理思想精要》
任何商业企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为一股共同的力量，充分发挥团队精神。企业的每一个成员都有不同的贡献，但是所有贡献都必须是为了实现企业共同的目标。换句话说，必须要将企业成员的努力凝聚到共同的方向，让他们的贡献成果相互强化，结合为紧密的整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复劳动。
因此，企业为了取得良好的绩效，就要求各项工作必须以达到企业整体目标为导向，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的绩效上。期望管理者实现的绩效目标必须源自于企业的绩效目标。同时，也必须通过管理者对企业的成功所做出的贡献，来衡量他们的工作成果。管理者必须要了解和懂得，就绩效而言，企业的目标对他有什么要求，这位管理者的上司也必须知道，应该要求和期望他做出什么贡献，并据此来评价他的绩效。如果没有达到这些要求，管理者就是被误导了，他们的努力也将付诸东流，有劳无获。组织中将看不到团队合作带来的巨大效应，而充斥其中的只有摩擦、挫败和冲突。
因此，企业对目标管理必须投入大量的精力，并需要运用特殊工具。因为在商业企业中，管理者并不会自发地追求共同的目标。
在管理人员会议上有一个大家津津乐道关于石匠的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在谋求生计。”第二个石匠一边敲打石头一边回答：“我在做全国最好的雕刻工作。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，并带着憧憬说道：“我在建造一座大教堂。”
显而易见，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且在设法达成他的愿望。他或许能“以一天的公平劳动换取合理的报酬”，但他不是一个管理者，也永远不会成为管理者。
第二个石匠存在的问题是必须要关注的。很明显，工作技艺是极为重要的，没有精湛的工作技艺，任何工作都不可能获得成功。事实上，如果组织不要求其成员展现出精湛的技艺，该组织员工必定会士气低落，但过于强调员工个人的技艺，就好像隐藏了一个定时炸弹。因为真正的工匠或真正的专业人士大都常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。没有管理的技艺是不能体现出技艺的价值的，因此，企业应该鼓励员工精益求精，但是精湛的技艺必须和企业整体需求密切联系。
在不久的将来，受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅增加，他们需要达到的技术水平也会大幅提升，因此，将技术或部门职能本身当成工作目标的倾向也会愈演愈烈。但同时，新技术要求专业人才之间能够更加密切地合作，发挥团队精神。并且，它将要求那些甚至在最低管理层次的职能性管理者将企业看做一个整体，明白企业对他们的要求是什么。新技术既需追求精湛的技艺，也需要各个层次的管理者能够坚持不懈地朝着共同的目标努力。
上司的误导
管理的层级制度使当前的问题进一步恶化，加重了这种危险。在下属眼中，“上司”的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人的怪癖，都经过精心规划和考虑，并具有特殊意义。
“在这里，你听到的都是关于人际关系的谈论。但是，老板训斥你的理由大都是因为生产费用太高的缘故。而当提拔一个人时，总是倾向于首先考虑那些会计报表做得最好的人。”尽管在各个管理层面上说法稍有不同，但这是一种最普遍的论调。这会导致经营状况不理想——即使在削减生产费用时也是如此，它也会导致下属对公司和公司的管理层失去信心，缺乏应有的尊重。
但是，对许多管理者而言，误导下属绝非他们的初衷。他们都真诚地认为，人际关系是管理者要处理的最重要的任务。一个管理者之所以讨论成本数字，是因为他觉得必须要让下属认为他很“务实”，或是以为和下属说同样的“行话”，会让下属觉得他很清楚问题的症结所在。他再三强调会计表格的重要性，只不过是因为会计部门一直拿这个东西来打扰他，就好像他一直拿这些表格来烦他的下属一样，或是纯粹只因为会计主管已经把他烦得快受不了了。但是对他的下属而言，这些理由都隐而未宣；他们眼中所见到的，耳中所听到的，都是关于成本数字的问题，以及一再强调填写表格的重要性。
在管理结构上，要解决这个问题必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的观点。目前许多企业管理理论只是一味强调行为和态度，并不能解决实际问题，反而由于提高了不同层级的管理者对关系的自觉，加重了问题的严重性。诚然，今天在企业界屡见不鲜的情况是，管理者试图改变行为，以避免误导下属，却反而把原本还不错的关系变成了充满误解、令人尴尬的梦魇。管理者变得过于小心谨慎，以至于再也无法恢复过去和下属之间轻松自在的和谐关系。结果下属反而抱怨：“救救我们吧，老古董如今就像一本书，过去我们常常还知道他对我们的要求是什么，可是现在我们只好去猜了。”
管理者的目标应该是什么
从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要设定明确的目标，而且必须在目标中列出所负责的单位应该达到的绩效，并说明他和他的单位应该有什么样的贡献，才能协助其他单位达成共同的目标。目标中还应该包括管理者期望其他单位做出什么样的贡献，以协助它们达到目标。也就是说，目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
所有这些目标都必须根据企业的整体目标来制定。我得知有一家公司甚至向领班提供一份详细的说明，让他不但了解自己的目标，还了解公司的整体目标和制造部门的目标，结果发挥了很大的功效。尽管由于公司规模太大，领班的个别生产绩效和公司总产量之间有天壤之别，但结果积少成多，公司的总产量仍然大幅提升。因此，如果“领班是管理团队的一分子”是我们的肺腑之言，那么就必须要言行一致。因为根据定义，管理者的工作是为整体绩效负责。换句话说，当石匠在“切割石材”时，其实是在“建造一座大教堂”。
每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所做出的贡献。显然，并不是每一位管理者都能对每个领域有直接的贡献。例如，营销主管对提升生产力的贡献可能非常有限，但是如果我们并不期望每位管理者和他所管辖单位对影响企业生存与繁荣的某个领域有直接贡献的话，就应该明确表达出来。管理者应该明白，他在不同领域所投入的努力和产出的成果之间必须达到平衡，企业才能发挥经营绩效。因此，必须做到让每个职能和专业领域的作用都能发挥得淋漓尽致，但同时也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此忌妒倾轧。除此之外，还必须要避免过度强调某个关键领域的作用。
为了在投入的努力中求取平衡，使各种努力相互配合，处于不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期利益。而且，所有目标也应该既包含有形的经营目标，又包含管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。否则，就只能视之为目光短浅或不切实际。
靠压力进行管理
正确的管理要求兼顾各种目标，特别是高级管理者更要对目标统筹兼顾。它排斥那种普遍存在的、有害的经营恶习——靠“危机”和“压力”进行管理。
任何一个公司的管理者都不会说，“我们这里办成任何一件事情的唯一途径都是靠施加压力。”然而，现在“压力管理”已成了一种惯例而不是一种例外。每个人都知道，并可以清楚地预料到，压力消失三周后事情将再次退回到原来的状态。“经济压力”产生的唯一结果可能是辞退收发员和打字员，或者迫使月薪15000美元的经理们不得不亲自做50美元一周的工作——打印信件。但是许多管理者仍未得出明显的结论：归根结底，压力不是完成工作的方法。
但是，靠压力进行管理除了会导致管理无效之外，还有可能会形成误导：它片面强调工作的一个侧面而损害其他一切事情。一种思维已经定型，并且惯用危机来进行管理的管理者有一次这样总结道：“我们用了四个星期的时间来削减库存，然后，我们再用四个星期的时间来削减成本，接下来是用四个星期梳理人际关系。我们只有一个月的时间来提高对顾客的服务质量，灌输礼貌待人的服务理念。而每到这个时候，库存又恢复到我们最开始时的水平。我们几乎没有时间做我们的本职工作，而只是疲于应付这种局面。整个管理层所谈论的、思考的、告诫的仅仅是上周的库存或者是这周的顾客投诉，他们甚至不想知道我们是怎样做其他工作的。”
在一个靠压力管理的组织中，人们要么将他们的本职工作置之一旁去应对当前的压力，要么悄悄地对压力采取一种集体怠工的态度，以便能做好他们的本职工作。不管是在哪一种情况下，他们对“狼来了”的叫声正变得麻木不仁。当真正的危机到来，应当放下手中所有工作努力解决这一危机时，他们却只是把它当做企业管理者的歇斯底里发作的又一种情形。这带来的危害是可想而知的。
靠压力进行管理，与靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的体现，它是对“无能”的一种自我承认，也是管理者不懂得怎样规划的标志。但是，最为重要的一点是：它说明公司不知道对它的管理者应期待什么，即不知道如何引导他们，并在一定程度上对他们进行了误导。
管理者的目标应该如何确定及由谁确定
就其定义而言，管理者应该对自己所管辖的单位对其所属部门做出的贡献负责，并且最终体现为对整个企业有所贡献。管理者行为的目标是向上负责，而不是向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须由他对上级单位所做的贡献来决定。例如，地区销售经理的工作目标应该由他及所在地区的销售人员对公司销售部门所做的贡献来决定，专案工程师的工作目标应该由他和下属工程师、绘图员对工程部门所做的贡献来决定，一个分权制事业部总经理的工作目标应该由他所管辖的事业部对母公司所做的贡献来决定。
所以，这就要求每位管理者必须单独设定其所在单位的目标。当然，高层管理人员仍然需要保留是否批准下级制定的目标的权力，但是制定出这些具体目标则是管理者的职责所在，并且这也是他的首要职责，而这意味着每位管理者应该负责任地参与，协助制定出更高层次的目标。仅仅“让他有一种参与的心理感觉”（套用大家最爱用的“人际关系”术语）还远远不够，管理者必须负起真正的责任。正因为管理者的目标必须要反映出企业需要达到的整体目标，而不只是反映个别管理者的需求，所以管理者必须以积极的态度认同企业的目标。他必须了解企业的最终目标是什么，企业对他有什么期望，为什么会有这样的期望，企业用什么标准来衡量他的绩效，以及用什么具体办法来衡量。每个单位的各级管理者都必须进行“思想交流”，只有当每一位相关管理者都能彻底地思考单位的目标时，换句话说，就是管理者能够积极并负责地参与有关目标的讨论时，才能达到会议的功效。只有基层管理人员积极参与，高层管理人员才知道应该对他们抱有什么样的期望，并据此提出明确的要求。
做到这一点太重要了，我认识的几位高效率的企业高层管理人员在这方面做得还要更进一步。他们要求下属每年要向上司提交两次“管理者报告”。在这种写给上级的报告中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该实现哪些工作绩效。接下来，他列出为了实现这些目标，自己必须要做的事情，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情有利于目标的实现，哪些又会造成障碍。最后，他就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。如果上司能够接受“管理者报告”中的陈述，这份“管理者报告”就成为他进行管理工作的指导书。
与其他方法相比，这种方法往往更加有利于揭示出这样的问题：即使最优秀的“上司”也不免会有造成混乱和失误的指导，这通常是由于他们讲出没有经过深思熟虑的话而造成的。有一家大公司已经推行这种制度长达10年之久，然而几乎每份“管理者报告”中列出的目标和绩效标准都令上司感到极其困惑。每当他询问下属时，得到的回答几乎都是：“你不记得去年春天和我一起乘电梯下楼时说的话了吗？”
“管理者报告”也反映出上司和公司对员工的要求往往是相互矛盾的。如果当高速度和高品质只能取其一时，公司是否仍然要求两者兼顾；如果为了公司的利益着想，应该采取什么办法来协调呢；上司在要求下属具备必要的自主性和判断力的同时，是否又要求他们事事都要先征得他的同意呢；他是否经常征询下属的想法和建议，但是却从来不采纳或讨论他们的建议呢；每当工厂出现问题的时候，公司是否期望工程小组能够立刻上阵，但是平常却把所有努力都投到完成新设计上呢；它们是否期望管理者达到高绩效标准，但同时又不准他开除表现欠佳的下属呢；在公司所营造的工作氛围中，员工是否认为：“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做完？”
这些都是常见的情形，都会使公司士气受到打击，并且影响整个公司的绩效。“管理者报告”或许不能阻止这种情况的发生，但至少会把这些问题摆在大众面前，揭露出这些情况，说明分别有哪些需要妥协的地方、需要深思熟虑的目标、需要设定的优先顺序以及需要改变的行为。
正如这种方式所表明的那样，对管理者进行管理需要做的是一种特殊的努力，不仅要确定共同的方向，而且还要避免错误的导向。仅靠“向下沟通”、谈话是不能达到相互了解的，还必须有“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要专门设计一种能切实反映下属意见的手段。
通过测评进行自我控制
或许，目标管理最大的好处就在于，管理者能因此而控制自己的绩效。自我控制意味着更明确的工作动机：要追求最好的表现，制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景，而不只是达标而已。然而，即使有了目标管理，企业管理团队也不一定就会同心协力，目标一致，但是如果想要通过自我控制来管理企业，就必须要推行目标管理。
实际上，目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
毋庸置疑，在当今的美国或美国企业界，大家都非常向往自我控制的管理。关于“把决策权尽量下放到基层”或“论功行赏”的讨论经常发生，其实这隐含了他们对这种管理方式的认同和向往。因此，需要找到新工具来代替传统观念和做法，推动具有深远意义的变革。
为了控制自己的绩效水平，管理者除了要了解自己的目标外，还必须有能力通过目标的实现与否，衡量自己的绩效和成果。所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供明确统一的绩效评估方式。绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但必须清楚、简单而合理，必须与目标相关，能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。同时，它们自身还必须是可靠的，至少其误差范围是大家共同认可的，并能够为大家所理解。换句话说，绩效评估方式必须是不言而喻的，不需要用复杂的说明或充满哲理的讨论，就很容易理解。
每位管理者都应该拥有评估自己绩效水平所需的信息，而且应该及早获取这些信息，以便能够做出必要的修正，并达到预定的目标。这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司，因为这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。
当前，因为信息搜集、分析和综合的技术有了很大的进步，所以我们获得这类信息的能力也在日益提高，这是需要特别强调的。到目前为止，我们要么根本无法获得一些重要事实的信息，要么即使搜集到这些信息，却因为贻误时机，出现时间上的滞后性而派不上什么用场。不过，无法搜集到可衡量绩效的信息却不见得全然是件坏事，因为这样，固然很难实现有效的自我控制，但上司也因此不容易有效地控制管理者。由于公司缺乏信息来控制管理者，使管理者得以采用自己认为最适当的工作方式。
通过新科技手段，我们提高了可衡量信息的获取能力，从而能够进行有效的自我控制。这样，管理者的工作绩效将大幅提升。但是，如果企业滥用这种新能力来加强对管理者的控制，新科技反而会打击管理者的士气，严重降低管理者的效能，从而造成无法估计的损失。
通用电气公司的例子充分证明企业可以将信息有效地运用在自我控制上。通用电气公司有一个特殊的控制单位——巡回稽查部门。稽查员每年都会对公司的每个管理单位进行一次详细的调查，但是他们的研究报告却直接呈交给该单位的主管，只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气公司内部所流露出的自信心和信任感。这种运用信息来加强自我控制而非加强对下属控制的作风，直接影响了整个公司工作的氛围。
遗憾的是，通用电气公司的做法在企业界中并不是普遍存在的现象，也不太可能为一般人所了解。管理者的典型做法通常都比较接近下面案例中所提到的大型化学公司的做法。
在这家大型化学公司里，控制部门负责稽查公司里的每个管理单位，然而它们并不会将稽查结果交给受稽查的主管，只会将报告上交给高级管理层的总裁，总裁再把单位主管召来当面质问。公司主管为控制部门起了个绰号：“总裁的秘密警察”，充分显示了这种做法对士气的影响。事实上，现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门呈交的稽查报告上能展现其显著的业绩水平。
千万不要误以为我在这里提倡降低绩效标准或主张不实行控制。恰好相反，以目标管理和自我控制为手段，可以达到比目前大多数公司绩效标准还高的绩效。每位管理者都应该为绩效成果承担百分之百的责任。
但是，究竟需要采取什么手段来获得成果？答案是：应该由管理者来控制（而且只有他能控制）。管理者应该清楚地了解哪些是公司所禁止的不道德、不专业或不完善的行为和手段。但是，在有限的范围内，每位管理者必须能自由决定该做的事，而且只有当管理者能获得有关部门业务的足够信息时，才能为成果负起完全的责任。
正确使用报告和程序
要采取自我控制的管理方式，就必须彻底反省我们通常所采用的报告、程序和表格的方式是否合理。
报告和程序都是进行管理所必需的工具，但是我们同样也很少看到有哪个工具会如此轻易地被误用，并且造成这么大的危害。因为当报告和程序被误用时，就不再是管理工具，而变成了邪恶的统治手段。
这里列举了三种最为常见的误用报告和程序的方式。
第一，人们普遍相信程序是道德规范的工具，事实上并非如此。企业制定程序时，完全根据经济法则，程序绝对不会规定应该做什么，只会规定怎么做能最快速完成工作。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为，正确的行为从来都不能被“程序化”（“程序化”是官僚主义中最为有害的行话）。反过来说，正确的行为也绝不可能靠程序来建立。
第二，人们认为程序可以取代判断。事实上，只有在不需要判断的地方，程序才能充分发挥效用，也就是说，只有在早已经过判断和检验的重复性作业上，程序才能够派得上用场。西方文明十分迷信制式表格的神奇效用，而当我们试图用程序来规范例外状况时，就是这种迷信危害最严重的时候。能否在看似例行公事的程序中，迅速分辨出“目前的状况并不适用于标准程序，而需要特别处理，需要根据判断来做决定。”这才是检验良好程序的最为有效的方法。
第三，把报告和程序当做上司控制下属的工具。这是最普遍的误用方式，尤其是那些单纯向高级管理人员提供信息而交的例行报告更是如此。常见的情况是，工厂主管每天必须要填写20张表格，把那些连他自己都不需要的信息提供给会计师、工程师或总公司的高层管理人员。在现实中，可能还有许多类似的例子。结果，管理者没有办法把全部的注意力集中在自己的工作上，在他看来，公司为了达到控制目的而要求他做的种种事情，反映了公司对他的要求，成为他工作中最重要的部分。尽管对这些事情感到愤慨，但是他不得不把大量的精力都花在处理报表上，而并不专注于自己的工作，最终导致的结果是：甚至连他的上司都被这些程序所误导。
几年前，有一家大型保险公司开始启动了一项“经营改善”的大计划，并且还为此特地建立了强有力的核心组织，专门处理有关续约、理赔、销售成本、销售方式等事宜。这个组织运转良好，高层管理者学到了许多经营保险公司的宝贵经验。但也正是从那时候起，这家公司实际的经营绩效也开始走下坡路了。因为这些管理者必须花越来越多的时间撰写报告，而用到实际有效的工作上面的时间越来越少。更糟糕的是，他们很快就知道“漂亮的报告”比实际绩效更加重要，因此不只是工作绩效一落千丈，内部风气更是日益败坏。这些管理者开始视公司高层管理者和他们身边的幕僚为必须智取的敌人，不是阳奉阴违，就是敬而远之。
类似的情况简直举不胜举，几乎在每个产业部门、在每个大大小小的公司里，都可以看到同样的情况在不断地重复上演。在某种程度上，我们可以说这种情况是由于错误的“幕僚”观念所造成的。但是，最重要、最根本的原因仍然是误把程序当成控制工具。
企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序确实发挥作用，并且能节省时间和人力时，才运用这项工具，而且应该尽可能地把它简化。有一家大公司的总裁说了这样一个自己的亲身经历。15年前，他在洛杉矶为公司买了一家小工厂。当时工厂每年有25万美元的利润，他也以这样的获利状况为基础来开价购买。有一天，当他和原来的工厂老板（他留下来担任厂长）一起巡视工厂时，他问：“你们当初都是如何为产品定价的？”这位前老板回答：“很简单，我们每1000个单位要比你们便宜0.1美元。”他又问道：“那么，你们怎么控制成本呢？”他回答：“这也很简单，我们知道在原料和人工上总共花了多少成本，也知道应该有多大的产量才能补偿所投入的资金。”他最后问道：“那么，你们如何控制管理费用呢？”他答道：“我们不关心这个问题。”
这位总裁开始以为“只要引进我们的制度，实施彻底的全面控制，肯定能为工厂省下很多资金”。但是一年后，这家工厂的利润下滑到年利润125000美元；尽管销售量没有发生变化，价格也相同，但是复杂的报表程序却吞掉了整个工厂一半的利润。
每一家企业都应该定期检查是否确实需要那么多的报告和程序，至少应该每5年检查一次公司内部的表格。有一次，我不得不建议一家公司采取较为激进的手段来进行内部整顿，因为它们的报表就像亚马逊流域的热带雨林一样繁多，已经深深危及到这家公司的生存与发展。我建议它们暂停所有的报告两个月，两个月不看报告的日子过后，管理者要求必须使用的报告才可以恢复使用。这样，竟然淘汰了3/4的报告和表格。
企业应该只采用实现关键领域的绩效所必需的报告和程序，相反，如果是试图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情，试图控制不相干的事情、过多的干涉，总是会误导方向。
最后，报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可以根据下属填写报表的质量来评估他的绩效，除非这位下属刚好是负责这些表格的职员。而要确保管理者不会犯下这个错误，唯一的办法就是：除非报表和工作绩效密切相关，否则不要随便要求下属填写任何表格和提交任何报告。
管理哲学
企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。
目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则，所以，企业要能够让追求共同利益成为每位管理者的共同目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再来源于别人下达的命令和说服力，而是因为管理者的任务本身就是必须要实现这样的目标，所以他必须要这样做。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这样做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。
近年来，管理学界越来越喜欢大肆讨论“哲学”这个名词。我曾经看过一篇由一位副总裁署名的论文，题目是《处理申购单的哲学》（就我所了解，此处所谓的“哲学”是指申购时应该采用三联单）。不过，目标管理与自我控制被称为管理“哲学”倒是颇为合理的，因为目标管理与自我控制是基于有关管理工作的概念，以及针对管理者的特殊需要和面临的障碍所做的分析，与有关人类行为和动机的概念息息相关。最后，目标管理与自我控制适用于不同层次、有不同职能的每一位管理者，同时也适用于不同规模的所有企业。由于目标管理与自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能够确保经营绩效的实现。目标管理与自我控制也代表了法律范围内真正的自由。
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