管理组织

组织

什么是组织

组织设计的六个问题

常见的组织形式

组织的生命周期模型

组织的新形态

组织变革

组织发展

组织文化

组织文化经典理论

学习型组织

战略

战略管理

外部环境分析

内部环境分析

常见战略类型

战略人力资源管理

员工

如何招聘合适的员工

员工胜任力模型

人才选拔

如何对员工进行培训开发

绩效

绩效管理与绩效考核

组织绩效管理的过程

绩效面谈

关键业绩指标——KPI

目标管理——MBO

平衡计分卡——BSC

标杆管理

薪酬福利管理

薪酬设计：3P 理论

项目管理与社会责任

项目管理

质量管理体系

组织管理成熟度模型

企业社会责任

企业社会责任金字塔理论

组织什么是组织

（一）组织的涵义

组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是一种特殊的人际关系。

（二）组织的特征

既定目标：即组织成员一致努力以求达成的共同目标。

既定分工：即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。

既定秩序：即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。

组织设计的六个问题

把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？

对工作进行分类的基础是什么？

员工个人和工作群体向谁汇报工作？

一位管理者可以有效地指导多少个员工？

决策权应该放在哪一级？

应该在多大程度上利用规章制度？

总结即：部门化、控制幅度、命令链、集权与分权、正规化、工作专门化。

常见的组织形式

（一）直线结构

直线型组织结构（Line Organization) 是最古老的组织结构形式。所谓的 “直线” 是指在这种组织结构下，职权直接从高层直线型组织结构开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。

其特点是：

组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

（二）职能结构

各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

（三）事业部制

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

（四）矩阵结构

是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式,它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵。

组织的生命周期模型

组织生命周期（Organizational Life Cycles），说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。

组织的新形态

（一）虚拟组织

虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。

（二）无边界组织

无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

组织变革

（一）组织变革涵义

组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。

（二）组织变革动因

外部因素：经济、政治和法律政策、社会与文化、市场和竞争、人口、技术、外部利益相关者、自然资源和自然环境

内部因素：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化

（三）组织变革的类型

宏观变革（变革程度较大）

微观变革（变革程度较小）

中观变革（变革程度适中）

组织发展

（一）组织发展涵义

组织发展是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程。

（二）组织发展条件

明确的目标规划

明确的发展要求

良好的沟通渠道

素质良好的团队

健全的激励机制

（三）组织发展功能

组织发展是变革的过程

组织发展是系统过程

组织发展是实现组织变革的手段

组织文化

（一）组织文化涵义

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

（二）组织文化功能

积极功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能

消极功能：削弱个体的创造性、阻碍组织变革、阻碍组织合并

组织文化经典理论

（一）霍夫斯泰德的文化差异理论

荷兰心理学家霍夫斯泰德（Hofstede's cultural dimensions theory）认为，对组织管理产生影响的民族文化差异主要体现在四个方面：

权力距离：不同文化下大家对权力距离的感知是不一样的

不确定性规避：有些富有冒险（侵略）精神，有些偏保守（扩张意识弱）；

男性度-女性度：有些强调阳刚主义，有些强调阴柔（女性）主义倾向；

个人主义-集体主义：有些强调个人英雄主义，有些强调集体主义。

（二）迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论

美国学者迪尔和肯尼迪把西方组织文化分为四种类型：

强人文化（强调个人英雄主义）

“拼命干/心情玩” 文化

攻坚文化

过程文化

（三）帕斯卡尔和阿索斯的 7S 管理框架

帕斯卡尔（Pascale）和阿索斯（Athos）认为组织管理要注重 7 人管理要素：战略、结构、制度、人员、技能、最高目标、作风。

（四）彼得斯和沃特曼的革新性文化理论

革新性文化理论是托马斯·J·彼得斯与小罗伯特·H·沃特曼在《成功之路》一书中提出的理论。他在其中总结了杰出公司组织文化的八大特征：

采取行动

发挥自主性及创业精神

建立正确的价值观，并积极实行

组织单纯，人员精干

接近顾客

通过人来提高生产率

做内行的事

宽严并济

（五）柯林斯的卓越组织的文化特质理论

詹姆斯·柯林斯（JamesC.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里波勒斯合著了《基业长青》一书。书中总结了卓越组织独特的三种文化特质：

转危为安

实证创新

高度自律

学习型组织

（一）学习型组织定义

彼得‧圣吉（1990）：学习型组织是一个不断创新、进步的组织。

（二）学习型组织行为特征

学习型组织之父彼得‧圣吉，也是当代最杰出的管理大师之一，美国麻省理工大学（MIT）资深教授，在他的《第五项修炼》中指出了学习型组织的五大行为特征：

自我超越

改善心智模式

建立共同愿景

进行团队学习

系统思考

（三）学习型组织的创建

个体学习的促进

学习型团队的创建

学习型领导的培养

战略战略管理

（一）战略管理内涵

根据资源预期确定能够做什么不能做什么；

重大的、全局性的、左右胜败的谋划；

根据明天可能发生的事情决定今天做什么；

战略关注目标的长远性和愿景规划。

（二）战略管理的过程

战略分析

战略决策

战略实施与控制

外部环境分析

PEST（政治、经济、社会、技术）模型分析。

（一）政治环境

包括国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

（二）经济环境

主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境：国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

（三）社会环境

包括国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

（四）技术环境

除了要填街塞巷与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：

国家对科技开发的投资和支持重点；

该领域技术发展动态和研究开发费用总额；

技术转移和技术商品化速度；

专利及其保护情况等。

内部环境分析

（一）内部环境分析：核心能力分析

核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。

核心能力具备以下几方面的特征：

优胜的

不可迁移的

不可替代的

不可模仿的

持续的

（二）战略分析：SWOT 模型

SWOT 分析法（也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20 世纪 80 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

（三）SWOT 矩阵分析

常见战略类型

（一）加强型战略

核心词是扩张，又称发展型战略；

加强型战略的途径：并购、渗透等。

（二）稳定与收缩型战略

稳定战略侧重于维持、谨慎；

收缩型战略侧重转型、放弃与紧缩。

（三）一体化战略

企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

（四）多元化战略

企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。

战略人力资源管理

（一）企业战略与人力资源管理

直面战略性挑战——人力资源管理具有决定意义。

创造高绩效工作系统

满足利益相关者群体需要

应对全球化挑战

（二）战略人力资源管理的含义

相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。

学术理论界一般采用 Wright & Mcmanhan（1992）的定义，即：为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

（三）战略人力资源管理系统

基于战略的人力资源规划系统

人力资源的获取与再配置

基于职业生涯规划的培训开发体系

以职位和能力为基础的薪酬体系

以关键业绩指标为核心的绩效管理体系

（四）现代组织人力资源管理的职能

员工招聘与配置

员工培训与开发

绩效考核与管理

薪酬与福利管理

工作岗位分析与劳动定额定员管理属于作为前面四个模块（也有说六个模块的）的支撑。

（五）人力资源管理的四大机制

约束机制（控制力）

牵引机制（拉力）

竞争淘汰机制（压力）

激励机制（推动力）

员工如何招聘合适的员工

（一）工作分析

工作分析（Job Analysis），又称为职位分析，岗位分析。是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定工作描述书和工作规范书的系统过程。

实施流程：准备阶段-调查阶段-分析阶段-结果表达阶段-评价/控制阶段

（二）影响招聘的因素

招聘职位

职位特征

企业：HR政策

招聘者：偏好

求职者特征

应聘来源

（三）招聘的渠道

内部渠道：内部提升；工作调换（中层）；工作轮换（一般员工）；推荐法；工作告示法；公告栏、内部刊物、内部网；档案记录法...

外部渠道：招聘会；媒体广告；熟人推荐；校招；HR代理机构...

员工胜任力模型

（一）胜任素质模型的定义

胜任素质要素与绩效的因果关系：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效）

用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。

（二）冰山模型

冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的模型，所谓 “冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的 “冰山以上部分” 和深藏的 “冰山以下部分”。

（三）洋葱模型

美国学者 R.博亚特兹（Richard Boyatzis）对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了 “素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。

人才选拔

（一）甄选程序

应聘者 - 求职申请表及简历审查 - 选拔测试 - 面试（STAR）- 材料真实性审查 - 体检 - 试用期考查 - 正式录用

（二）甄选方法

申请表——初步筛选的方法

笔试——最古老和基本的方法

情境模拟——比较有效的方法

心理测试——比较先进的方法

评价中心——综合的方法

面试——最常用的方法

如何对员工进行培训开发

（一）培训方案设计

培训目标的选择

培训师的选择

教学管理

场地选择

培训时间表

培训效果评估

培训成本核算

（二）培训效果评估

培训目标 - 预期培训结果（培训有效性指标）- 培训有效性评估设计 - 评估和实施

绩效绩效管理与绩效考核

（一）什么是绩效

结果目标（What）+ 行为目标（How）= 绩效（Performance）

（二）绩效管理与绩效考核的区别

内容绩效考核

Performance Appraisal绩效管理

Performance Management

关注点结果结果和过程

着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高

时间维度过去过去、现在、未来

管理重点控制控制与激励

管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师

沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致

表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利

（三）绩效管理对组织战略的意义

确定企业的核心竞争力是什么；

利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。

组织绩效管理的过程

（一）绩效管理流程

绩效计划与指标体系构建

绩效管理的过程控制

绩效考核与评价

绩效反馈与面谈

绩效考核结果的应用

（二）PDCA：戴明环

P：制定绩效计划

D：绩效沟通与辅导

C：绩效考核与反馈

A：绩效诊断与提高

绩效面谈

（一）掌握面谈流程

说明面谈的目的

说明步骤及使用的表格等

解释你希望如何进行面谈

让部属先自我评估

确认你面谈应达成的目标

要部属明确地了解你的评估

要讨论部属对评估所提出的任何疑点

简短地陈述重点后结束面谈

（二）建立沟通共识

制造一个轻松而非正式的气氛

使用开放式的问题让讨论持续进行

如果部属讲的太笼统或遗漏细节要继续追问

用心聆听

（三）评估过去计划未来

记得赞赏良好的工作表现

说明接下来的行动计划

告诉部属对于表格上的记录的目的为何

提出部属需要改善之处并说明原因

说明您认为该如何改善

以正面的陈述结束面谈

（四）避免面谈误区

偏见

成见

近因效应

随意比较

关键业绩指标——KPI

（一）理论基础：二八原理

19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的，抓住 20% 的关键，就抓住了主体。

（二）关键绩效指标含义

关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。

目标管理——MBO

（一）目标管理的含义

德鲁克《管理的实践》：并不是有了工作都有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

（二）目标管理的优势

形成激励

有效管理

明确任务

控制有效

（三）目标管理的实施程序

绩效目标设定

确定目标达成的时间框架

实际绩效水平与绩效目标相比较

设定新的绩效目标

持续不断的目标修正与绩效提升。

平衡计分卡——BSC

（一）平衡记分卡问题的提出

一方面，传统的单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息；

另一方面，传统的单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理。

（二）平衡计分卡体系

科莱斯平衡计分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton 于 90 年所从事的 “未来组织绩效衡量方法” 一种绩效评价体系。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

顾客角度——顾客如何看我们？

内部流程角度——我们必须擅长什么？

学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？

财务角度——我们怎样满足企业的所有者？

标杆管理

（一）什么是标杆管理

标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

（二）标杆管理的推进步骤

内部研究与初步竞争性分析

组成标杆管理团队

选定标杆管理伙伴

搜集及分析资讯

采取改革行动

薪酬福利管理

（一）薪酬的内涵

内在薪酬：工作条件（工作环境、地位、人际关系、职业安全等）；工作性质（挑战性、个人发展、参与管理、团队精神等）。

外在薪酬：直接薪酬（公共福利、个人福利、薪假福利等）；间接薪酬（基本薪资、辅助薪资、股权收益等）。

（二）不同人才的薪酬类型

人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略

核心人才基于承诺外部公平（高工资）

为知识、经验、资历付薪

股权和额外福利

通用人才基于生产率注重外部公平（市场工资率）

为绩效付酬

独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付薪

辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付薪

（三）薪酬管理流程

人力资源战略

薪酬战略

薪酬决策

薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构

薪酬沟通与预算控制

薪酬设计：3P 理论

（一）3P 模型

3P（3P Model）模型是人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是：

职位评估系统（Position Evaluation System）：以职位为核心（Pay for Position）

绩效评价系统（Performance Appraisal System）：以业绩为核心（Pay for Performance）

薪酬管理系统（Pay Administration System）：以能力为核心（Pay for Person）

（二）3P 模型薪酬体系

以职位为核心（关注职位）：层级架构；经典/传统组织；军队/政体。

以业绩为核心（关注结果）：结构虚拟化；业绩易量化；销售/传销公司。

以能力为核心（关注技能）：弹性结构；项目动作模式；大学/咨询机构。

项目管理与社会责任项目管理

（一）什么是项目

项目是具有明确目标的一次性任务。

（二）项目管理

项目管理的客体，即管理谁。

项目管理的主体，即谁管理。

项目管理的目的，即为何管。

完成项目、实现项目的目标并使利益相关方都满意。

（三）项目管理的要点

项目管理的十大领域：

质量管理

成本管理

时间管理

干系人管理

范围管理

采购管理

风险管理

沟通管理

人力资源管理

整合管理

质量管理体系

（一）全面质量管理概念

全面质量管理，即 TQM（Total Quality Management），就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

20 世纪 60 年代初由美国著名专家费根堡姆提出。

（二）全面质量管理原则

以顾客为关注焦点

领导作用

全员参与

过程方法

系统方法

持续改进

基于事实的决策

互利的供方关系

组织管理成熟度模型

混乱级 - 简单级 - 标准级 - 精益级 - 战略级

我们应尽快达到并超越主动管理阶段（Gartner Grouop）。

“人治” 阶段：依赖于人员能力的管理模式，缺乏流程管理手段；

被动：服务台，故障管理，变更控制，规范的日常操作管理，资产清单；

主动：容量管理，可用性管理，发布管理并与自动化管理流程的连动；

服务：以 IT 服务为导向的管理模式；

价值：以业务作为衡量标准的紧密结合。

在从 “人治” 走向流程化管理的初级阶段，工作重心应该在于：规范化、服务可追溯、可控制、量化的考核；目标在于推动以个人能力为主向以流程为主导匠行为模式的转变。

企业社会责任

（一）企业与现代社会

企业是现代社会的产物。

两种关于社会责任的观点：

传统经济学观点：实现股东利益最大化

社会经济学观点：企业还要对社会负责

（二）企业社会责任的体现

办好企业，把企业做强、做大、做久

自觉保护自然环境

社会慈善事业

社区福利投资

企业一切经营管理行为应符合道德规范

企业社会责任金字塔理论

（一）经济责任

企业是为社会成员提供产品与服务的基本经济的单元，满足消费者需求并盈利是发展企业的主要激励。

因此，企业的经济责任要素包括：股东盈利、经济效益、竞争能力、经营效率、效益持续性等方面的最大化。

企业经济责任是企业其他责任的基础。社会认同企业的盈利宗旨。

（二）法律责任

作为社会的一个组成部分，社会赋予并支持企业承担生产性任务、为社会提供产品和服务的权力，同时也要求企业在法律框架内实现经济目标。因此，企业肩负着必要的法律责任。

（三）伦理责任

伦理责任包括那些尚未纳入法典的、期待的或防止的活动与实践，反映了消费者、雇员、股东、社区等对于公平、公正和道德权利的关注。

伦理价值与道德规范随时间而演化，反映有关公正、人权和功利等道德哲学原理，是法律法规的先导及驱动力。

伦理责任一般体现比现有法律法规要求更高的绩效标准，多具有法律上的争议性。

（四）慈善责任

慈善责任是社会期待一个良好企业公民应采取的行动，包括企业为促进人类福祉或善意而在财务资源或人力资源等方面对艺术、教育和社区的贡献，慈善责任属于自主决定的、具有自愿性。

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