第一章现场管理者的意识和角色定位
一、案例：忙碌的小马
小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？
问题：你认为经理对小马的评价合理吗？你会给小马哪些建议？
案例解析：
1、管理者最重要的意识是角色意识，为一件事负责和亲自做是两码事。
2、从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，这中间最大也是最难的转变其实是思想观念上的转变：是从自己做好事情，变成学习去管理别人做好事情的转变。
3、培养人是每一个管理者应尽的重要责任，如果一个管理者意识不到这个问题，你就很可能成为公司的瓶颈，你极强的个人能力就会成为公司的一个负担。
2、现场管理者应具有的意识
何谓督导人员？
广义定义：督导人员是指企业组织内受雇主之授权，对某特定群体、部门、组织或作业，具对所属员工晋用、调度、指派、教导、考核及奖惩之权，或对此类行为有建议之权者。换言之：在企业组织内直接领导和指挥所属员工达成企业经营目标的各级主管，都可称之为督导人员。
狭义定义：一般指班长、组长、段长、线长或课长等，都可称为督导人员。一般而言：为管理工作人员的人或指挥别人工作的人。
督导者相对员工而言意味着：好“教练”比好“球员”更重要；“计划”比“埋头苦干”更重要；“团队”而不是“独立”；“救火者”变为“预防者”。
班组长的使命：1、提高产品质量；2、提高生产效率；3、降低成本；4、防止工伤和重大事故的发生；5、团队建设。
班组长在组织中扮演的重要角色：1、班组长影响决策的实施，是决策的执行者；2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带；3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。（在执行既定规则的时候，班组长就是他负责岗位的总经理）
管理一般分为计划、组织、激励和控制四个流程，各级管理人员因为组织分工的不同，管理又所侧重：督导层编制计划的工作量占10%，40%负责组织实施，50%负责计划控制；管理层计划35%，组织激励40%,控制35%；经营层50%负责计划拟定，40%做组织发动，10%负责控制。
下级对上级有6个方面的期望：办事要公道；关心部下；目标明确；准确发布命令；及时指导；需要荣誉。
3、什么是管理
案例：用贤不用力
古时候的一个故事：鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后工作十分努力，披星戴月，废寝忘食。兢兢业业工作了一年，单父县大治，不过巫马期却因劳累过度病倒了。于是孔子推荐了另一个学生宓子贱，宓子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县。他在官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得很滋润一年下来单父县大治。后来巫马期找到宓子贱交流：“你比我强，你有个好身体，前途无量，看来我要被自己的病耽误了。”宓子贱听完后马上摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法，你做工作靠的是自己的努力，可是事业这么大，事情那么多，个人力量毕竟有限。努力的结果只能是勉强支撑最终伤害自己身体；而我用的方法是调动能人给自己工作，事业越大，可调动的人就越多；调动的人越多，事业就越大，于是工作就越做越轻松。”
问题：管理的本质是什么？
案例解析：
1、事事亲力亲为，事必躬亲，是勤劳，但不是管理，可以做一个好员工，但绝对不能做管理者。管理者的职责是整合和调动一切资源，让其充分发挥最大效能，以期获得最大效益。
2、三流管理靠用力；二流管理靠技术；一流管理靠用资源。让组织有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界；让每个员工都有自动运行的机制，这是管理的第二重境界；员工的自动运行和组织的自动运行相结合，互相推动。互相促进，这是管理的第三重境界，也是最高境界。（管理是借力）
案例：曲突徒薪
有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
问题：你有什么感悟？
案例解析：
1、一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。
2、事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。（好的管理是预防问题不发生）
管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、激励、控制和协调等手段达成组织目标的过程。
管什么怎么管
管理最通俗的说就是管理三件事：做什么事？谁去做？怎么做？做什么事指的就是策略管理，谁去做就是人事管理，怎么做就是运营管理。
管理的常用工具5W1H：
Why-何因？为什么要做？
What-何事？做到什么程度，达到什么目标？
Where-何地？在哪里做？由哪个部门负责？
Who-何人？谁负责？谁协助？
When-何时？何时完成，进度要求如何？
How-何法？应注意哪些事项？
管理的常用方法PDCA：
① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（Act）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
4、如何建立威信
威信=？管理严谨+言而有信
□下属冒犯，大部分是不清楚你的容忍底线，让下属明确知道你的底线。你不强调，人家就不重视，结果一定是“人善被人欺”。
□为自己做出标识或“形象符号”。
未完待续
