傲慢无礼”的埃克森

案例：埃克森的不同策略      “傲慢无礼”的埃克森      “危机公关”

分析：

一、公共关系危机的形成

二、 公共关系危机的特征

三、 1971年和1989年泄油事件对比

四、 总结

附录：小组分工情况

埃克森的不同策略

近一个世纪以来，占据美国石油财阀首领地位的是埃克森公司，其历史始于1892年洛克菲勒在美国新泽西州建立的美孚石油公司。美孚石油公司初期主要生产和销售家用灯油，从那时起至今已有100多年的历史。

现在的公司名称是1972年改的。它在美国500家大企业中居第三位，1995年全球十大公司排名榜上居第九位。销售总额达1000亿美元，纯利润达50亿美元。1995年埃克森公司的资产为2432亿美元。每天有600万顾客在埃克森的4.1万个加油站加油，巨型油轮来往穿梭在各大洋海域港口之间，生意十分红火。

然而，仅仅因为一次突发事件处理不当，埃克森公司企业形象遭到损害，职工士气下降。最高经营班子应付危机的能力不足，使埃克森大受其害。

事故的发生1989年3月24日，美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”在阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽约1公里，长达8公里的漂油带。

这里是美国和加拿大的交界处。海水湛蓝，沿岸山青林密，宛如一幅深沉的风景画，海鸟在天空自由自在地飞翔，鱼儿在水里游来游去，成群的海豚、海豹在礁石上嬉戏。

事故发生以后，大批鱼类死亡，岸边礁石上沾满黑乎乎的油污，偶尔从海中探出头的海豹，浑身沾满了油污，几根惹人发笑的胡须也被原油沾在一起在寒风中颤抖。纯净的生态环境遭到严重破坏，附近海域的水产业受到很大的损失。

事故发生以后，地处较偏僻的阿拉斯加地区很少有记者光顾，偶尔有几个，他们也只是随便地拍几张照片，报道的只不过是一般性的泄油事故。环境保护组织对这一突发事件感到伤心，加拿大和美国当地的、地区的和更高一层的政府官员敦促埃克森公司尽快采取有效措施解决这一难题。

然而埃克森公司却无动于衷。它既不彻底调查事故原因，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域继续扩大。

“傲慢无礼”的埃克森

埃克森公司对待原油泄漏的恶劣态度激怒了美国、加拿大地方政府、环保组织以及新闻界。他们联合起来发起了一场“反埃克森运动”。指责埃克森公司不负责任，企图蒙混过关。各国新闻记者从世界各地纷至而来，大拍特拍事故现场的照片，配上文字说明，再加上现场报道。

总之，电视台、电台、报纸、杂志动用了所有的媒介手段，像发动一场战争似的，向埃克森发起总攻。各国新闻媒介群起而攻之和国际环境保护组织的尖锐批评，惊动了布什总统。3月28日，布什总统派遣运输部长，环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1000多万加仑，成为美国历史上最大的一起原油泄漏事故。

经过周密调查得知，这起恶性事故的原因是船长饮酒过量，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥造成的。24日中午事故发生时，该船船长因饮酒过量而不在驾驶舱，油轮由未经海岸警卫队认可的三副驾驶。港口领航员和海岸警卫队官员在事故前后都从船长的呼吸中闻到很浓的酒气。

调查结果一经公布，舆论为之哗然。埃克森公司陷入极为被动的境地之中，企业形象遭到损害的危机不可避免地出现。在社会各方面的谴责声中，埃克森公司被迫用重金请工人使用高压水龙、蒸气冲洗海滩。

海滩的清理工作进展缓慢，仅此一项埃克森公司就付出了几百万美元。加上其它的索赔、罚款，埃克森公司的损失高达几亿美元。更为严重地是，埃克森公司的石油财阀首领形象受到严重的破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制其产品，转而购买皇家壳牌产品。埃克森公司在人们心目中一下子变成了破坏环境、傲慢无礼的公司。

“危机公关”

这不禁使人想起1971年在旧金山海湾泄油后埃克森公司的公关活动。

1971年1月的一个午夜，浓重的大雾弥漫在旧金山湾上空，埃克森公司的两艘油轮不幸相撞，导致一艘油轮船体破裂，船上84万加仑的原油流入港湾。

事故发生后，埃克森公司立即采取两方面的行动。一方面是仅在一小时之内，数百台不同型号的清油设备、几百名公司的工人和数干名自愿工人被迅速组织起来，赶赴出事现场清理泄油，其规模足以对付比实际泄油大20%的事故。

公司的公关部门开始了另一方面的行动。早晨7点30分，公司的新闻处开始对外工作，到10点钟左右，电话铃声持续不断，使公司新闻处和自派记者的联系几乎中断。

为此，公司专门安装了特别线路，每天编辑两次简报，报道事故现场的处理情况。简报一方面派专人向外发送，另一方面通过电传传送到北加利福尼亚的30多家报社。埃克森公司公关部门策划的公关活动主要目的是让人们知道原油泄漏之后的工作，正在有条不紊地做着，并使人们相信埃克森公司将尽最大的努力按时完成善后工作。

这些公关活动效果很好，撞船后的一个月，旧金山地方报纸就发表评论指出，埃克森公司已出色地完成了清理工作，媒介的宣传使那些谴责和不实之辞不攻自破，埃克森公司还收到了大量赞扬清理工作的信件。

案例分析 

一、公共关系危机的形成

①由于危机发生的原因各有不同，所以组织可能会受到来自不同危机事件的威胁：由不可抗拒的外部力量引起的事件；非组织成员有意或无意造成的事件；组织内部的个别成员有意或无意所造成的事件；组织管理方面的责任所引起的事件。不同的原因所导致的危机事件同组织联系的紧密程度不同，对组织形象的危害程度也有很大的差别，因而危机程度各异。

埃克森的泄油事件发生的原因在于职员的疏忽上，但是其危机公关事件却发生在的组织管理方面，因为埃克森公司在事件发生后没有做出及时的回应，从而引起了媒体、政府、群众等各方面的舆论，最后导致企业的受损。

②公共关系危机按形成的情况上分可以分成两类：已知道未知事件与不知道未知事件。已知道事件即知道问题的存在，但是不知道会发生什么故障，直到它实际发生。例如，飞机有可能坠毁，但预先不可能知道怎样、什么时候或在哪儿坠毁。不知道未知事件即未知的事物是根本无法预测的。人们可以预测旅馆可能发生火灾，客人可能死于食物中毒，但是人们不能从大量的国际新闻中预测一个总统遭人暗杀的行动。

埃克森1989年的泄油事件则属于第一种——已知道未知事件。这是可以预测的危险事件，并且这件泄油事件的发生，其原因就在于埃克森公司的员工本身身上。

二、公共关系危机的特征

①突发性。尽管有的危机可能有很长的潜伏期，但它的表现形式必然是带有突然爆发的特点。——“埃克森公司对待原油泄漏的恶劣态度激怒了美国、加拿大地方政府、环保组织以及新闻界。他们联合起来发起了一场‘反埃克森运动’。指责埃克森公司不负责任，企图蒙混过关。各国新闻记者从世界各地纷至而来，大拍特拍事故现场的照片，配上文字说明，再加上现场报道。总之，电视台、电台、报纸、杂志动用了所有的媒介手段，像发动一场战争似的，向埃克森发起总攻。各国新闻媒介群起而攻之和国际环境保护组织的尖锐批评，惊动了布什总统。”

②不确定性。危机的形态多种多样，很少是由独一因素造成，多是由企业内部条件及外部环境的变化等错综复杂的因素互动而导致的。给突发性危机事件的预测、后果的预计和处理带来种种困难。并超过企业和公众对它的认知水平，当事人对危机的成因、发展趋势和足够的知识储备，显得危机具备极大的不确定性。如果企业缺乏危机管理机制，可能会导致灾难性后果。——“然而埃克森公司却无动于衷。它既不彻底调查事故原因，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域继续扩大。”

③破坏性。由于突发危机的不确定性和危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其是后者，处理不当，将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击，并威胁企业的生存和发展，甚至给社会造成严重危害。——“海滩的清理工作进展缓慢，仅此一项埃克森公司就付出了几百万美元。加上其它的索赔、罚款，埃克森公司的损失高达几亿美元。更为严重地是，埃克森公司的石油财阀首领形象受到严重的破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制其产品，转而购买皇家壳牌产品。埃克森公司在人们心目中一下子变成了破坏环境、傲慢无礼的公司。”

④敏感性和社会性。危机的爆发能刺激人们的好奇或恐惧心理，容易形成舆论、新闻媒介关注的热点。——“埃克森公司对待原油泄漏的恶劣态度激怒了美国、加拿大地方政府、环保组织以及新闻界。……电视台、电台、报纸、杂志动用了所有的媒介手段，像发动一场战争似的，向埃克森发起总攻。各国新闻媒介群起而攻之和国际环境保护组织的尖锐批评，惊动了布什总统。”

三、1971年和1989年泄油事件对比

在处理危机公关时要遵循5S原则，即承担责任原则(SHOULDER THE MATTER)、真诚沟通原则(SINCERITY)、速度第一原则(SPEED)、系统运行原则(SYSTEM)、权威证实原则(STANDARD)。

①承担责任原则

1971年在旧金山海湾泄油后埃克森公司，“仅在一小时之内，数百台不同型号的清油设备、几百名公司的工人和数干名自愿工人被迅速组织起来，赶赴出事现场清理泄油，其规模足以对付比实际泄油大20%的事故。”用实际行动，对泄油的清除来宣布自己公司对这次事件的全权负责。

1989的泄油事件发生后，“埃克森公司态度很被动，一直都不愿意承认这件事件，没有展开调查，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化。”这种被动的推卸责任的做法也激怒了民愤。几乎导致了埃克森公司的灭顶之灾。

②从真诚沟通原则来说，现在公众获取信息的渠道不再限于官方媒体，网络巨大的信息流量使任何企图捂盖子的努力都化为乌有。因此，坦诚真实的在第一时间告知群众所发生的事情远比半遮半掩要好得多。

1971年在旧金山海湾泄油后埃克森公司后，公司建立了良好的新闻发布机制。“早晨7点30分，埃克森公司的新闻处开始对外工作，到10点钟左右，电话铃声持续不断，使公司新闻处和自派记者的联系几乎中断。为此，公司专门安装了特别线路，每天编辑两次简报，报道事故现场的处理情况。简报一方面派专人向外发送，另一方面通过电传传送到北加利福尼亚的30多家报社。”这样的做法并没有压制媒体监督报道，做到了信息互通，绝对透明。因为含糊和感性的报道不足以令消退公众对真相的渴求，于是就会通过其他渠道和途径去打听真相或背景，这样反而造成谣言和小道消息盛行，一时尘嚣直上，容易使公众产生不利于危机公关的心理定势。此次事件埃克森公司的新闻处使得让人们知道原油泄漏之后的工作，正在有条不紊地做着，并使人们相信埃克森公司将尽最大的努力按时完成善后工作。

1989年的埃克森公司，并没有在什么实际行动，更不要说建立良好的沟通机制了。反而是美国、加拿大地方政府、环保组织以及新闻界，动用了一些可以动用的媒介来反对埃克森公司这一不合理做法，并掀起来哄哄烈烈的反埃克森行动。

③从速度第一原则来说，好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，充斥着谣言和猜测。企业的一举一动将是外界评判企业如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众都密切注视企业发出的第一份声明。对于企业在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。

1971年在旧金山海湾泄油后埃克森公司，仅在一个小时内就组织一切人员进行油泄的清理，当机立断，快速反应，果决行动，从而，迅速控制事态，避免了扩大突发危机的范围。

1989年的泄油事件，公司拖延了四天，直至8月24日布什总统派遣运输部长，环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。这种拖延的态度也是激起民愤的一个重要原因。

④系统运行原则

危机的系统运作主要是做好以下几个方面：

以冷对热，以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业应以冷对热、以静制动，镇定自若，以减轻公众的心理压力。——1971年的瞬间对事态的承认和处理，以及很好的新闻运作体系，都给大众一种镇定自若的自信，从而做到了稳定民心。而1989年的泄事件以后很长一段时间没有人回应，公众的反对声音，使得民愤越积越深，只好被动处理。

统一观点，稳住阵脚：在政府内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。——1972年的泄油事件，几百名公司的工人和数干名自愿工人被迅速组织起来，赶赴出事现场清理泄油。而1989年的埃克森公司对于事件是无动于衷的，并没有想要对事件进行处理。

⑤从权威证实原则来说，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭去解释，而要曲线救国，请重量级的第三方权威机构在前台说话，使公众解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。危机事件性质不明是谣言产生和传播的一个重要原因，必须组织权威机构给危机一个及时准确的定论。这既是做出正确决策，找到有效解决办法的根据，也有利于人们形成良好的心理接受基础，有效地抵制谣言的产生和传播。

1971年撞船后的一个月，旧金山地方报纸就发表评论指出，埃克森公司已出色地完成了清理工作，媒介的宣传使那些谴责和不实之辞不攻自破。借第三人之口宣传了自己的工作成绩。

而在1989年泄油事件后，第三人的媒介给公众塑造了一个破坏环境、傲慢无礼的公司。使得这种形象在公众眼里根深蒂固。大家纷纷对这个公司失去信心从而转向新买家。

四、总结

从埃克森公司在1971年和1989年泄油事件所持的不同态度、采取的不同措施，正反对比，我们可以明显地看出，进行及时、合理的危机公关的重要性。

此外，调查表明，当顾客从一家公司获得良好服务，并满意公司所提供的产品时，他们的拥护度一般为60%。然而出了问题，而公司又有效的解决问题时，顾客的拥护度可以增加到90%。从调查结果亦可看出进行及时、合理的危机公关的重要性。

公共关系危机有五个阶段，即隐患阶段、爆发阶段、传播阶段、流行阶段、恢复阶段，在传播阶段之前，如果企业能够及时处理，是有可能扭转局势的，比如埃克森公司对1971年泄油事件的处理；在传播阶段之后再采取行动，收效甚微，比如埃克森公司对1989年泄油事件的处理。

从“埃克森公司对1971年泄油事件的处理”这个正面的例子，我们可以得出以下结论：

当企业面对出现的危机和灾难时，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动：要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心；了解组织的公众，倾听他们的意见，并确保组织能把握公众的抱怨情绪，设法使受到危机影响的公众站到组织的一边；邀请公正、权威机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任，时刻准备应付意外情况；把情况准确地传递给总部，不要夸大其辞。