在这个碎片化的年代，大家都希望用最短的时间获得最有用的信息——包括管理心法与管理技法，坦白说，这对一个被十二年的咨询生涯给结构化、系统化、被“Insitutionalized”的我来说，的确有些不习惯，所以，这篇《如何提高人才稳定性》我就偷偷懒，尝试着用最简洁的字句来概括吧。功夫在诗外，尤其是管理对象是人的这门管理学科，有很多经验和方法都可以跳出管理学的范畴来看，比如，用常识、用生活经验！因此，关于提高人才稳定性的几个方法，其实也可以从爱情、婚姻等人际关系中获得一些启示，因为人才稳定性与爱情婚姻的稳定性在相当程度上是具有共性的，可以借鉴也可以参考。稳定不是压倒一切，稳定这个词特别容易被曲解，所以，在展开描述之前我觉得还是很有必要先定义清楚提高人才稳定性的本质到底是什么？
人才认同企业、爱上企业，不愿意走、愿意为企业奋斗，才是提高人才稳定性的本质！影响人才吸引力的制度维度、组织维度、领导力维度、企业文化与环境维度的几个因素，不仅会直接影响到人才吸引力，也会影响人才的稳定性。现在从侧重点上谈谈影响人才稳定性的五个方面。
与幸福的婚姻关系一样，钱不是万能的也不是没钱就万万不能，但是较高的薪酬不仅可以让人才在企业的服务时间更长，也能够提高人才的跳槽风险与机会成本，尽管薪酬水平的提高会逐渐呈现出边际效用递减的趋势，但薪酬基本上可以排在决定人才稳定性的最重要的因素之一（其他两个因素为职位与成长，见下文）。每个企业对人才的定义都会有所区别，同样，不同的人才所关注重点也会各有不同——有的比较在意薪酬，有的比较在意职位，有的比较在意成长，有的比较在意工作环境，当然，从企业的角度，都应该在各方面做的均衡一些、突出一些，而不只在单方面上做努力，因此，从这一角度看，薪酬固然是影响人才稳定性最重要的因素之一但绝非不是唯一，更不是解决人才问题的唯一方法。如果企业确定自己的薪酬水平处于行业中上以上水平（通常不低于P75分位，怎么比对就看薪酬报告），那么一旦面临人才流失尤其是主动辞职的情况，通常我建议首先要考虑其他原因，而不是一味的加薪，只靠加薪来获得人才的稳定性的做法，既不能彻底解决问题、也不是最经济的方法。在此只谈职位因素，也就是职位的稳定和成熟（非人员）情况对人才的影响。通常有两大原因会对职位因素构成影响。一个是前文已经提及的科学合理的定岗定责，另一个是更深层次的组织变革对职位的影响。第一个本文不表，只谈第二个。我们所处的VUCA时代，唯一不变的就是变化，许多行业尤其传统行业都在积极的互联网化，传统的组织形式、组织架构、岗位都将面临调整甚至是再造，这也会导致企业里的许多岗位的职责、任职要求、工作界面、工作流程、汇报关系出现变化。人的思维和行为方式一旦固定下来通常就很难改变，更不用说去主动的求变（这是人性所致而并非懒惰作祟，所以为什么古今中外无论是政治还是经济，成功变革的案例远远小于失败的案例，都是有相似原因的）；所以，因行业外部环境的变化导致企业运营模式的变化、进而导致组织与职位发生的变化对员工的影响，也是企业需要提前做好准备一项任务，当然，这种变化是积极的也是必要的。总而言之，清晰明确的岗位职责、合理的权限设置，以及清晰的从属/汇报关系，是影响人才在职位上发挥的重要因素，也是做组织管理与人才管理的必修课。依照马斯洛的需求层次理论，人在实现了生理需求、安全需求、情感与归属的需求、被尊重的需求之后，就开始向自我实现的需求努力，也就是开始追求成长与自我实现。对应到现实中，当人才不再为了收入发愁之后，通常会开始关注自我成长的问题，例如希望承担更重要的职责、希望主导一个领域、希望挑战某些重任等等，如果在这个时候企业仍然对TA采取加薪方式的话，效用会很不明显甚至是无效，因为TA在此时关注的可能已经不是薪酬，而是成长和自我实现。所以，企业就要开始给予TA真正想要的东西。除了更加系统、更有针对性的学习培训，以及基于既有的组织内的职位发展通道之外，有很多企业开始尝试一种更加“高级”的方案：提供内部创业、称为合伙人的机会，甚至是通过组建投资控股公司的方式，让人才尤其是核心人才称为公司的战略合作伙伴。但是…..我真不想说但是，但这个但是还得继续——不是所有人都适合创业，哪怕是内部创业；不是所有人才都能够挽留，哪怕是核心人才；不是所有的企业都适合照搬被美化被夸大的合伙人制，总会有很多东西企业给不了，总会有很多人才挽留不住。铁打的营盘流水的兵，没有人才流动性的企业与人才流动性过高的企业一样危险。作为企业，只需要确保有让员工成长为人才的机制就足够。这里所说的情义，既有企业社会责任的意思，也有以人为本、人情味的意味。雇佣关系其实并不复杂，也并不总是有那么多不可调和的矛盾。作为雇主，首先得有法律精神与契约精神，其次才是在法律的基础上适当的跟雇员打打感情牌、人情牌。举个例子，签订劳动合同与社保是雇主的基本责任与义务，按时发工资也是最低要求，如果连这点都做不到，企业其实很难要求员工做的更多、做的更好。因此，在讲情义之前，企业应该“以事实为依据，以法律为准绳”，积极履行法律责任！不签订劳动合同、不上社保，员工告必胜诉；不做绩效考核，没有绩效档案，当企业想开除偷奸耍滑、品行恶劣的员工时，举证责任不会是在员工而是自己。各地的人社部和劳动监察部门，主观上都倾向于维护作为“弱者”的雇员的权益，而且维稳一直是当局关注的重点，所以，如果进入到诉讼的地步，不管从哪个角度看企业都是吃亏的，即便赢了官司也会输了口碑，怎么算怎么都不划算。充分运用法律和管理工具，不仅可以更好的维护劳资双方的合法权益，也可以起到举证、保全证据的作用；在做到这个基本要求之后，企业再人情味一点、有担当一些，哪怕会损失一些金钱，但却可以提高雇主品牌、声誉这些极其重要的社会资本，所以，这笔账怎么算都是划算的。不愉悦的两性关系是不道德的，而不愉悦的工作环境也是让人难以接受的。对于传统、“隐忍”的70后和80初，只要不是太过分、只要收入还不错，其他都可以忍，但对于个性得到了全面释放、经济压力没有70后80后那么大的85后和90后而言，如果一个企业的工作环境不愉悦那么很可能就不会选择在这家企业停留了。这一点，与前辈们有很大的不同。我不知道该怎么让工作环境更加愉悦，但我知道开放、民主、平等的氛围对90后们很重要，而更“潮”、更“In”，平等对话，能够愉快的玩耍，是90后们最在意的非物质因素。作者简介：杨钢，三茅人力资源网专栏作家，北京众合众行咨询公司合伙人、资深顾问与培训讲师，著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，有十二年管理咨询经验，历任国内多家大型知名咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，专注人力资源与组织管理领域。
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