我有一个朋友，工作很拼，总能完美并快速的完成公司的任务，颇得老板的喜欢，工作不到一年半年，很快被提升至管理层的岗位。
可是做了不到半年的时间，丝毫没有一个领导所应有的意气风发，反而渐渐没有了激情，整个团队也受到了严重的影响，与老板沟通未果，从管理层的岗位调回业务员，业务很快又做得风生水起，但后来的提升名单里，再也没有出现过他的名字。
职场有时候确实很残酷，表现优秀的时候很快被赏识被提拔，稍有不慎被打入冷宫，要想再次翻身，难上加难。
后来和朋友细细聊开，才找到了问题的症结，因为单打独斗惯了，提升成管理层后，并没有及时调整好自己的状态，凡事仍然亲力亲为，并且极度敏感，整个团队的氛围极差。
亲力亲为有什么坏处？
从下属的角度来看：因为上司揽了大部分的工作任务，虽然落得清净，但却失去了大量学习的机会，同时团队氛围不融洽，工作很难舒心；
从管理者自身的角度来看：表面上看起来工作能力很强，但下属得不到锻炼、人心涣散、没有人能接班，相当于亲手断送了自己向上发展的机会；
从上司的角度来看：再得力的下属，都比不上团队的稳定重要，一个人的意见永远都比不上群策群力的价值，老板最后还是会以公司大局为重。
为什么会不知不觉陷入了误区：
*格局不够大：看问题太过狭窄、不够长远，更加关注当下的利益，目标导向不正确；
*自我定位不清晰：管理者很多的时候会出现自我定位的偏差，理应更多处理方向性的事，却把自己的时间和重点花在了处理具体的事务上面；
*不信任下属：不肯放权，尤其是当下属做得不好的时候，自己还需要费更大的劲进行修正，干脆自己上；
*不自信：怕被下属赶超，处处提防；
*缺乏团队意识：以自己的利益为重，不懂得团队建设，凝聚团队的力量；
如何跳出这个误区？
*重新定位自己：调整好自己的角色，方向上，为团队找到目标、建立共同的愿景；行动上，为团队制定机制、规则、框架，让整个团队有制度可循；
*相信下属：授人以鱼不如授人以渔，下属只有学到了真正的本领，才能更大程度发挥自己的潜能；授人以渔，是为了获得更多的钓鱼技能，管理者在传授技能的过程中，更容易发现自己的不足，并进行补齐；
*相信自己：公司更愿意看到你培养了越来越多的人才，而不是你手下全部都是庸才；不怕被手下赶超，最怕一直止步不前；
*做好团队建设：一个好的团队的能力会是1 1>2，一个好的团队的魅力是各有所长、互相吸引，一个团队好比一个社群，作为管理者，需要花大量的时间让这个社群得到良性的循环。
*建立机制：
沟通机制：向下懂得倾听，了解下属的想法；向上懂得汇报，让团队业绩或者是成员得到更多的关注和资源的支持；
奖励机制：制定奖惩分明、独具特色的奖励机制，是调动整个团队成员最好的“工具”；
学习机制：团队内部的培训、头脑风暴、实战演练，能有效提升整个团队素质，并让整个团队充满活力。
除此之外，我们还能做些什么？
*做好岗位的交接工作：
你的新岗位，总是有旧领导，或者是离开了现有的 公司，或者是提升至更高的岗位，无论什么情况，做好交接工作，对以后新工作能否顺利开展起到非常大的作用。
需要了解什么：
团队每一个成员的详细情况，包括：个人背景、能力、对公司的忠诚度、特长、缺点、兴趣等等；
团队现有制度：所有的管理表格、培训表格、跟进表格、激励制度等等；
如何与老板沟通：老板的一些特点、沟通的技巧、老板的喜好等等；
需要做什么准备：列好想了解的清单，为对方节约时间和精力，降低沟通成本；
值得提醒的是，即使与同事交接的过程并不怎么顺利，也应该保持良好的态度，也许你能感化他也说不定？同理，每个人的职场生涯当中，几乎都会面临至少1次以上的交接机会，无论曾被别人如何对待过，千万别忘了基本的职业道德，好聚好散。
*观察平级的同事是如何管理团队的：
平级关系的维护：根据我的经验，当一个管理层被升迁或者降职时，同级管理层的意见也会起到一定的作用；
观察做的好的同事：学习成功经验，观察-模仿-创新-超越；
观察做的不好的同时：采用逆向倒推法，避免出现同样的错误，查理.芒格总是说：“如果知道未来我将死在哪里，那么我一定不会出现在那个地方。”。
*与上司多沟通公司层面的问题：
每个老板都喜欢有一定格局度的管理者，找适当的机会，与老板进行有关公司发展层面的探讨，在这整个过程中，老板很可能会顺带说出他对对你工作的看法和建议，这是一个很好的改善机会；
*与每一个团队成员做一次单独的沟通：
了解员工的看法、给予员工鼓励与信任、与员工沟通自己的想法、为员工做一些规划等等。
*寻找你的人生导师：
像一些生涯咨询机构、生涯教练，都是很好的咨询对象，虽然收费，但绝对物超所值；
*利用好手上的资源：
能被提升的员工，总是有两把刷子的，尤其是业务类型的岗位，手上多少有些资源。
整理资源：把现有资源进行整理，方便分辨和交接；
合理分配资源：根据团队成员的特点进行资源的合理分配；
作为激励的重点资源：重点资源可以保留一段时间，成为团队管理过程中的一些机动资源，某种程度也能起到一定的“控制”员工的作用；
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