学会升维思考，升级你的知识结构和能力，让你的招聘工作更有价值！
◎ 分 享 / 张号东
◎ 整 理 / 大 招
◎ 来 源 / 首席招聘官（ID：cromedia）
要做好招聘，你得跨越专业与认知瓶颈
工作一段时间之后，大家都会面临一个问题：我是继续做招聘的工作，在纵向做深做精？还是去做培训、员工关系或绩效，往全盘横向发展？
这两种发展路径的选择，与它背后的价值锚定是有一定关系的：向横向发展，是因为知道自己有短板，想进一步补足；向纵向发展，则是知道自己在这方面很强，想单点突破。在集团化公司总部比较少有往全盘发展的机会，通常都是在中小企业或是分支机构。向全盘横向发展，更贴近业务；向纵向发展，则更专注于职能。渴望向全盘发展的人有更强烈的职位诉求，而专注纵向发展的人，则崇尚“专业创造价值”……
无论未来是横向发展，还是纵向发展，很多招聘HR们都会遇到这样的困惑：
我们工作了5年，但是经验和技能和工作2年的人，并没有太大的差异；
只会接收指令式的招聘任务推动，还不具备组织诊断意识或能力；
所做的招聘的工作都很碎片化，缺乏招聘管理的“体系”感；
对战略链接与解码能力还很欠缺；
虽然明白不足，但缺乏方向与指引；
想频繁跳槽博职位提升，但缺乏专业积淀……
之所以出现这些困惑，很大原因是我们总是通过战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。可能你能从每周招到10个人，提升到每周招到15个人，但却从没有从一个更高的维度去考虑自己未来的职业发展及认知升级。缺乏“升维思考”，也就无从“降维打击”。
我们来厘清一下招聘HR从基础到高阶岗位专业成长的进阶标签与界限（如下图）。当我们成长到招聘经理这个层级，就要开始学会系统性思考，懂得谋篇布局。这也是我们今天分享招聘体系建设的主要原因。
记住，不是招聘很Low，而是你做事的方式，让人觉得招聘的工作很Low。
我们常说的“招聘体系”到底是个什么东东？
一个有着成熟招聘管理的公司的招聘体系一般包含六个部分：
❶ 制度规则
招聘管理制度是每个公司招聘管理体系最底层的“代码”。在这个代码基础上，可能还会有一些另外的制度或指引（比如猎头渠道的管理办法、背景调查的管理规范、招聘平台使用指引等等）作为“补丁”。
招聘管理制度的设计以业务与管理需求出发，兼顾规则的协同及落地，并进行定期检视与优化，凸显招聘专业与管理价值。它一般要达成这几方面的要求：
透视业务与管理需求：业务和管理目前需要什么样的制度，我们就设计什么样的制度。比如在初创公司，可能高管会招一些亲属进来，那么从管理的角度出发，你是否可以设计一套《亲属回避制度》来加以规范？
关注制度规则的协同：当新的制度诞生，那么其它的制度是否需要相应的跟进？比如以前已经拟好了《背景调查的管理规范》，但是现在我们引入了猎头服务，有时也会让猎头公司代为背调，那么原有的制度就需要进行相应的改进。
重视落地形成闭环：制度之间是否会相互打架？是否在某些环节还存在缺失？
把握重要优先顺序：如果校园招聘每年都在举行，但是招聘专场举行得不多，那么相对而言，校园招聘的管理制度就更为重要一些。
有序推进迭代升级：根据业务和管理的需要，有时候需要对一些制度进行不时的修订。
❷ 招聘渠道
招聘渠道的管理要以结果为导向，并需要关注与持续提升交付的适配度、渠道的运营质量及后评估效果。
首先你要知道能用到的招聘渠道有哪些；然后你要知道不同的岗位在哪些渠道最有效果，形成工具（如渠道矩阵和渠道资源卡）；其次你还要学会对渠道进行运营，最大化开发渠道的价值（比如通过组织猎头年会，集中发布职位，提高议价能力，降低招聘成本）；最后当你利用完这些渠道后，还要进行渠道的复盘，通过时间、质量、效益、成本等维度来进行后评估。
❸ 队伍管理
打造高水平招聘队伍，需要“纵向到底，横向到边”，强化招聘专业能力建设，招聘资源建设。
“纵向到底”需要注意两方面：
要思考如何让团队成员的段位提升：招聘专业能力/招聘交付从简单到复杂、招聘的知识结构进一步升级、招聘的团队管理规模与水平进一步提升；
要思考如何让团队成员的职位晋升，考虑招聘团队的个人职业发展，让他们有提拔晋级的机会。
“横向到边”需要注意三方面：
产品力。要让招聘部门在公司里成为一个输出的部门，而不是一个只会接收指令的部门。思考招聘的工作哪些可以演变成产品，把复杂的问题简单化，后台的工作前台化。比如我们可以研发一些课程，经常给新员工或是业务部门讲一讲招聘工作是如何接受并开展的，招聘团队都有什么人，招聘的流程和制度有哪些……通过这些宣导，让大家更理解招聘，让招聘的工作更有价值，更有存在感。
传播力。
招聘资源的建设。主要是指对行业/目标公司的研究、人才地图的绘制及用户画像的刻画等资料的储备。没有这些资源，谈何交付，它是你的安身立命之本。
❹ 招聘系统
招聘系统是指“1+X”的信息化建设。“1”是指北森、大易或是自主开发的招聘系统，“X”是指优秀爆款的微招聘H5文案、微信社群运营、校招视频笔试等其他信息化手段。
我们要抱持着开放和好奇的心态去看待这些新技术和新工具，借助这些技术和工具，来提高招聘工作效能，并保持认知体系与能力的同步升级。
❺ 招聘流程
我们不仅要知道招聘流程图怎么画，还要厘清权责，梳理程序，并根据实际工作需要进行简化、前置、并行等，来优化与提升招聘工作推进效率。比如笔试、面试或是一面、二面是否可以同一天进行；在业务需求很急的时候，我们是否可以将编制审核后移等等，通过集中或分散、前置或后移、串行或并行的灵活处理，让招聘流程更有效率，而不是被动地等待每一个环节的完成。
❻ 成本预算
要以经营意识为导向，建立招聘成本管理框架，强化预算与过程把控，提升招聘投产效果。
主要包含三个方面：
招聘成本追踪：对集团及子公司招聘成本预算与过程管控，了解招聘成本的流向。
招聘成本分析：按业务单元、干部层级、专项活动分类、时间分布等维度，对招聘成本支出进行结构化分析，从而挖掘出不合理的支出，进行优化和改进。
招聘投产优化：通过对招聘渠道集中采购、费用支出内部奖罚、猎头渠道使用门槛限制，或是进行内部激励、内部猎头队伍建设等，来优化招聘费用的投入产出比。
以上就是招聘体系的六个组成部分。当你在招聘的过程中遇到问题，都可以把它放入这六个部分来丰富和思考，从而实现自己的认知升级。
招聘HR进阶的几点建议
❶ 以招聘需求分析与诊断为切入点，主动提高招聘工作要求，塑造专业价值判断，并提升对业务影响力；
通常我们接到招聘需求，会对招聘岗位进行基础的判断，如招聘人数、到岗时间、工作职责、任职资格、招聘原因、目前编制、相关业务目标、关键业绩指标达成情况、未来业务规划等等。但这是远远不够的。因为有的岗位，其实完全没有外招的必要。
除了了解这些基本信息，我们还要对岗位进行深度剖析。从充分性上，我们要了解外部人才是否能够匹配当前业务需要，包括业务方向、能力、经验、能力等；我们提供职级、薪酬等要求能否锁定目标人选。从必要性上，我们要进行内部存量人才盘点（内部人才是否已满足需要但定位缺失）、组织诊断（是否为组织层面问题，如架构不合理设置、专业力培养不足等因素影响）以及业务成熟度、管理风格与用人偏好影响。通过这些深度的思考，你就可以对业务部门施加专业的影响力，而不仅仅被当作一个招人的工具。
❷ 沉淀招聘工作经验，夯实专业基础并升级认知系统，完成个人职业跃升与发展；
你可以通过以下几方面做到：
链接战略，透视业务：深刻理解战略，提升跨组织与团队的沟通能力，深化与业务互动，以助推业务为价值依归。只有理解战略，才知道招聘工作该如何适配战略，才知道如何进行招聘工作的分解；
战略驱动，前瞻布局：关注跨界竞品与行业新业态（如新零售、农业、机器人等），进行人才储备；
树立专业价值判断，塑造职业标签：建立对细分招聘领域的深度认知，打造个人职业标签；
聚焦行业动态：深度关注行业业务及人才动态，提升对业务及人才敏感度，塑造行业招聘专家形象；
招聘工作主动管理意识：通过组织诊断推进招聘系统铺排，非被动响应完成招聘任务，协同助推组织能力提升；
以点带面，突破核心关键人才：通过完成总监及以上关键人才招聘，借力圈层化解招聘压力；
招聘资源共享：通过人才、工具、方法论、渠道等资源的共享，促成团队交付能力和专业度的提升；
行业深入研究：招聘HR最后拼的永远不是你手中握有的资源有多少，而是你对这个行业的理解及穿透能力。你可以通过竞品分析、行业沙龙、培训分享等手段，让你对行业的理解更加深刻。
招聘队伍建设：上文已提及，不再赘述。
❸ 人力资源及招聘工作应避免陷入专业深井，更多从客户需求、工作产出与结果及假设出发；
记住这三点：
从假设出发，而非最佳实践出发：不要以为A公司做得好的经验，就一定适用于B公司。要小心假设、小心求证，结合公司管理基础与业务现状，杜绝不假思索地借鉴优秀企业实践；
从客户需求，而非职能专业出发：你精心设计了框架和体系，搞了一堆漂亮的工具和表格，但是并没有解决客户的痛点，是没有意义的。要从客户的实际需求出发，而不仅仅从你的专业出发。
从结果出发，而非活动出发：从关注投入到产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献，避免“自娱自乐”。
除此之外，招聘HR们还要努力打造与修炼职场个人IP，提升个人品牌与产品的变现能力。首先要提升自己的认知，发现自己的不足，才能找准自己的定位。让专业优势与自身资源，与兴趣、性格匹配，通过试错、校准，然后深度聚焦，找到未来发展的方向。在这个过程中，把握机会创造一次突出的职场成功事件，让自己的市场价值得到跃升。
无论是横向发展，还是纵向发展，在战略上、战术上都要勤奋。招聘工作本身不是没有价值，而是我们对这块的思考不熟不透，没有坚持。平常只要深入理解招聘工作的“体系感”，并通过刻意练习的“升维思考”，不断丰富与完善认知结构，年薪百万将不再是梦。
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