企业存在许多提高组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之一，涉及“诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。组织发展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。例如，医生进行测试，收集有关人体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗方案。同样，组织诊断学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织干预措施。
就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数据的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的干预）。诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。
在组织内部，诊断过程通常有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。此外，通常使用各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。在将组织视为系统时，组织诊断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。
但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统的。例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。这种诊断的问题是，问题经常反复发生。因此，进行组织诊断时系统地检查整个系统非常重要，而不是专注于快速诊断和“快速修复”。
以下介绍14个OD组织诊断模型，供各位OD实践者参考。
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1. 网络搜索，所获取的信息版权归原作者所有
2.《组织诊断模型：综述与综合》作者：Salvatore V. Falletta，编 D．
3.《组织诊断模型（组织诊断模型）综述》作者：David Yang
4.《基于项目的公司的组织诊断：挑战和方向》作者：Behrouz Zarei，Yahya Chaghouee和Fereshteh Ghapanchi
01
力场分析
1951年，库尔特·莱文（Kurt Lewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的模型，称之为“力场分析”。该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约束力（例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。为了解组织内部的问题，首先确定并定义驱动力和约束力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。
力场分析的流程步骤：
10. 分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响。
02
Leavitt模型
1965年，Leavitt设计了另一个相对简单的模型。该模型确实指定了组织内部的特定变量，而不是驱动力；这些变量包括：任务变量、结构变量、技术变量和人的变量。
人的变量是指那些执行与组织目标（即产品和服务）相关任务的人。
模型中菱形箭头强调了四个变量之间的相互依赖性。列维特假设一个变量的变化会影响其他变量。例如，使用力场分析驱动力约束力平衡中断变更期间的不平衡重新建立平衡。
如果计划更改一个变量（例如，采用先进技术），则会影响一个或多个变量。通常将此类干预措施设计为影响任务变量（例如，影响产品或服务的积极变化）。在此示例中，其他变量也可能会发生变化，因为新技术会提高士气（即人），并可能改善沟通（即结构）。
尽管模型中的变量描述为动态且相互依赖的，但该模型过于简单，无法对这四个变量做出直接因果关系陈述。与力场分析模型不同的是，并未解决外部环境在使任何变量发生变化方面的作用。
03
利克特系统分析
利克特在他的框架中论述的组织维度包括动机，沟通，互动，决策，目标设定，控制和绩效。尽管利克特并未像先前回顾的模型那样使用图示来描述他的框架，但他描述了组织内的四种不同类型的管理系统，其中考虑到了他确定的组织维度。
四类系统：剥削式、仁慈式、协商式、参与式。
1. 剥削式。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。
2. 仁慈式。采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
3. 协商式。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。
4. 参与式。主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策。
为了确定在任何给定组织中运行的管理系统，李克特开发了一个43项调查工具，涉及与七个组织维度有关的问题。该工具的目的是衡量员工对组织内部组织规模的看法（高层管理人员，主管和员工）。
04
开放系统理论
盖玆（Daniel Katz)和卡恩(Robert Kahn认为开放系统理论是一种探讨组织和其环境关系的概念架构或途径，而不是一组具有逻辑关系的假说或定律。
具有开放系统特性的组织，是一动态的而非静态的组织，能够自我运作、自我调节，并根据外在环境的变因而决定运作的原则。
开放系统与其环境(包括超级系统)之间一定会发生交互作用，并且互相交换资源与信息，以求相辅相成。图中的小圆圈，代表“战略”、“技术”、“结构”、“人文文化”、“管理”等五个相辅相成的次级系统，其中尤以管理次级系统居于协调统一的枢纽地位。
健康的开放系统是不断存在外部环境交流互动的，通过分析外部的反馈，为实现组织目标，而不断调整内部系统。下图替换了组织的整体开放系统，注意不要将其与组织的实际系统替换。
05
韦斯伯德“六盒模型”
韦斯伯德在他的组织模型中提出了六大类，包括目的，结构，关系，领导力，奖励和有用的机制。组织的目的是组织的使命和目标。韦斯伯德将结构称为组织的组织方式。人与单位互动的方式称为关系。关系框中还包括人们在工作中与技术进行交互的方式。奖励是人们与工作相关的内在和外在奖励。领导指典型的领导任务，包括其他框之间的平衡。最后，帮助机制是用于实现组织目标的计划，控制，预算和信息系统。韦斯伯德的模型也描述了外部环境，尽管它没有表示为“盒子”。
韦斯伯德将用于完成组织任务的金钱，人员，想法和机制确定为投入。输出是产品和服务。在韦斯伯德模型中第一个前提是正式系统与非正式系统。正式系统是组织声称要执行的那些政策和程序。相反，非正式系统是实际发生的那些行为。组织中正式和非正式系统之间的差距越大，组织的效率就越差。第二个前提条件是组织与环境之间的适应性，即现有组织与组织满足外部需求的方式之间的差异。韦斯伯德将外部需求或压力定义为客户，政府和工会。
韦斯伯德对模型的每个框提出了诊断问题。问题的样本如下：
06
组织分析一致性模型
纳德勒和图什曼一致性模型是一个更全面的模型，指定了输入，吞吐量和输出，这与开放系统理论是一致的。此模型与Leavitt的模型非常相似；它还保留了韦斯伯德六盒模型的正式和非正式系统。该模型基于现代组织诊断模型共有的几个假设；这些假设如下：
1. 组织是在较大环境中的开放社会系统。
2. 组织是动态的实体（即，可能发生并且会发生变化）。
3. 组织行为发生在个人，团队和系统级别。
4. 互动发生在组织行为的个人，群体和系统级别之间。
纳德勒和图什曼一致性模型中的输入包括环境，资源，历史（即过去行为的模式）和组织策略等因素。例如，他们将组织可用的资源描述为人力资源，技术，资本，信息和其他不太实际的资源。虽然策略是模型中的输入，但它是组织的最重要输入。整个组织转型过程的系统组成部分是非正式的组织安排，任务，正式的组织安排以及各个组成部分。同样，模型的输出包括个人，组和系统的输出：产品和服务，性能和有效性。
Nadler-Tushman Congruence模型中的输入包括环境，资源，历史（即过去行为的模式）和组织策略等因素（请参见表A）。Nadler和Tushman在对每个因素的概念化方面都非常明确。例如，他们将组织可用的资源描述为人力资源，12种技术，资本，信息和其他较无形的资源。虽然策略是模型中的输入，但它是组织的最重要输入，并由输入框到组织的箭头表示。
整个组织转型过程的系统组成部分是非正式的组织安排，任务，正式的组织安排以及各个组成部分（请参见表A和图7）。同样，模型的输出包括个人，组和系统的输出：产品和服务，性能和有效性。虽然通常理解诸如产品和服务之类的输出，但在上表中提供了Nadler和Tushman（1980）所确定的组织绩效和有效性的具体示例。
07
麦肯锡7S框架
在1980年代，Pascale和Athos他们在70多个大型组织中使用了该模型。
七个变量包括结构，策略，系统，技能，风格，人员和共同价值观。结构定义为组织或组织结构图的框架。作者将策略描述为随着时间的推移分配资源以实现确定的目标的计划或行动方针。系统是组织内遵循的常规过程和程序。人员是根据组织内的人员类别（例如，工程师）来描述的，而技能变量是指整个组织内人员的能力。关键经理实现组织目标的行为方式被认为是风格变量；该变量被认为涵盖了文化组织的风格。共享价值变量最初称为上级目标，是指组织成员共享的重要含义或指导概念。
08
技术政治文化（TPC）框架
蒂奇（Tichy）通过他的组织框架，更直接地关注变革管理。他认为有九种组织变革杠杆，分别是：
1. 外部界面，组织的外部环境；
2. 使命；
3. 战略；
4. 管理组织使命／战略过程，也就是在实际中与相关利益集体接触的过程；
5. 任务一一变革经常需要任务
6. 指定的网络一一基本上就是正式的组织结构；
7. 组织过程交流，问题解决，制定决策；
8. 人员；
9. 出现的网络一基本上就是非正式的组织。
蒂奇模型的焦点是输出变量，他称之为组织效能。当然，输出取决于输入和吞吐量变量。所有的变量，包括输入和输出类别，都被认为是相互关联的。虽然有些变量对其他变量有很强的影响，但其他变量上较弱的或相互的关系（用直线和虚线表示）。
TPC覆盖提出了四个对组织诊断至关重要的问题。这些问题涉及本组织的技术、政治和文化动态。这些问题如下：
1. 组织的各个部分在解决组织的技术问题方面相互协调的程度如何？
2. 组织各部分在解决组织政治问题方面的相互配合程度如何？
3. 组织各部门在解决组织文化问题方面的相互配合程度如何？
4. 组织的三个子系统（技术、政治和文化）的协调程度如何？
技术动态是组织中那些可以知道的方面，例如生产过程或可用资源。政治动态是统治集团的观点，包括强大组织集团的谈判。文化动力是构成组织文化的共同符号和价值观。正如模型插图中所描述的，蒂奇使用了一个绳状隐喻来强调三股（技术、政治和文化）在变革过程中的战略重要性。为了有效的改变，这三条线必须一起管理，或者重新调整。
09
高绩效框架模型
Nelson and Burns高绩效规划框架评估一个组织的当前绩效水平，以便规划干预措施，将该组织转变为一个高绩效系统。与Likert系统分析类似，Nelson和Burns描述了四种或多或少有效的组织系统。这些系统或框架，如Nelson和Burns所称，包括高绩效组织（4级）、主动组织（3级）、响应组织（2级）和反应组织（1级）。
为了诊断一个组织，一个调查工具被用于与Nelson和Burns11个维度或变量相关的问题。这11个变量是时间框架、焦点、计划、变革模式、管理、结构、视角、动机、发展、沟通和领导力。
高绩效组织与“授权”领导力相关；
主动型组织与“目标”领导力相关；
反应型组织与“辅导”领导相关；
反应型组织与“强化”领导相关。
为了澄清这一点，“目的性”领导活动指的是为组织保持一个完整的、集中的目标的领导行为。作者描述这些领导行为是为了强调授权和支持个人在组织内成长和发展的重要性。
10
哈里森模型
哈里森设计了一个诊断组织内个人和群体行为的模型。这种模式有点独特，因为它侧重于组织绩效和工作生活质量等产出。该模型代表了一个开放系统的视角，在组织和外部环境之间具有最小的边界。但是，除了资源和反馈循环之外，外部环境没有任何其他表示。
模型中的变量在组织、组和个人层面上被概念化。组织的绩效水平似乎更抽象。
绩效水平，是与个人绩效、团队绩效和工作生活质量（QWL）结果相关的产出的函数。哈里森模型中的变量是他认为对性能和QWL最重要的变量。影响个人绩效和QWL结果的变量是个人特征、个人态度、信念和动机。
模型的输入是包括人力资源在内的资源，这些资源可供组织使用，以及来自先前组织结果的反馈回路。由于组织周围没有明确的边界，所以不清楚所有资源是来自外部环境、组织本身还是两者的结合。组织层面的产出是组织生产的产品和服务。与组织内的团队绩效相关的结果是作战过程中制定的解决方案、计划和战术。在个人层面，结果包括个人工作努力的质量、主动性、与他人的合作以及对工作的承诺；消极结果与个人层面的旷工和迟到有关。最后，工作安全感、工作条件、工作的意义和挑战性、工作对成员心理健康的贡献程度等都与QWL结果相关。
11
组织绩效与变革因果模型
在卡兹和卡恩的一般系统理论中，外部环境盒子代表输入，个人和组织绩效盒子代表输出。反馈在两个方向间循环，模型中剩下的盒子代表一般系统理论的转换状态。
这种模型是复杂的，如同错综复杂的组织现象。尽管这一模型展示了两个层面，但是仍然过于简化。双向箭头代表公开系统原则，一方的变革最终会对对方造成影响。另外，如果模型有图解的话，箭头应该是循环的(它们应该出现在全息图中)，就可以更准确地反映现实。
但是，这仍是一个因果模型。比方说，虽然文化和系统互相影响，但是文化对于系统的影响比系统对文化的影响更为强烈。模型可以用不同的方式来表现。外部环境可以在左侧，绩效在右侧，所有运转的盒子在中间，跟纳德勒图什曼的模型相同。但是，图示的方法可以这样介绍组织变革:组织变革受到外部环境的影响比其他因素更大。
另外，对于组织变革，战略、领导、文化的变量比结构、管理实践、系统变量更“重要”，即，单纯地让领导传达新战略还不足以实现有效变革。变革文化必须要进行计划，要与战略和领导行为相联系。从模型的表示方法不能看出变革从何开始，但是，却能看出变革动力的重要性。读者可以从重力的角度来考虑模型，如图7.1所示，业绩被放到了重要的位置。
总之，模型显示了以下内容:任何尝试预测并解释组织未来整体行为输出所必须考虑的主要变量;这些变量中最重要的互动关系;变量影响变革的方式。
12
组织智能模型
该模型由Falletta2008年进行了改进和发布。该模型包括几个与B-L模型相似的要素，以及推动员工敬业度和绩效的其他关键因素和指标。
组织智能模型可以作为OD的诊断框架，也可以帮助大多数员工和组织调查工作的设计和解释。该模型总共包括11个因素和变量。
组织智力模型的因子描述环境的输入影响公司/组织的外部条件或情况。战略公司/组织旨在实现其总体使命和目标并为其利益相关者创造价值的手段。领导——公司/组织中最高级的行政人员和经理。文化指导团队和组织行为的基本价值观、信念、神话、传统和规范。结构与适应性结构是公司/组织如何设计（即，层级、角色、决策权、责任和责任）来执行战略的。然而，适应性是指公司/组织准备好并能够改变的程度。信息与技术促进和加强人们工作的业务系统、实践和能力（如IT基础设施、通信、知识共享）。知道经理员工直接经理或主管的相对质量和有效性。衡量和奖励措施是指衡量和管理个人和团队绩效和成就的方式。奖励是一种货币和非货币的激励措施，它可以强化人们的行为和行为，包括晋升和晋升。成长和发展：员工技能发展和提高的实践、资源和机会，包括发展规划、培训和学习，以及拓展任务。员工敬业度涉及员工与其工作和组织之间的认知、情感和行为关系，以及他们投入到日常工作中的努力和热情（即员工代表其所服务的组织发挥其自由裁量的能量和努力的程度）。性能：输出个人和组织成就和成果的成果和指标。
与B-L模型一样，组织智能模型描述了一个自上而下的因果链，对因果关系做出了一些试探性的断言。模型上部的变量（如环境输入）从外部影响组织。在组织内部，战略驱动力（如领导力、战略和文化）影响代表组织氛围、能力和执行力的关键指标。其中包括组织结构和适应性、直接管理者的有效性和质量、报酬和成长机会等因素。这些内部因素反过来影响员工的敬业度和绩效。虽然组织智能模型在许多方面与B-L模型相似，但在以下方面有所不同。
3. 组织智能模型已经在许多环境中进行了测试，其有效性和可靠性与因素分析和因果建模程序有关。
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星空模型
杰·加尔布雷思（Jay Galbraith）在20世纪60年代开发了Star Model™，该框架是企业设计选择的基础。StarModel™由多种设计策略组成，由控制，并可能影响员工行为。在Star Model™中，设计策略被划分为五类：战略，架构，流程，奖励/回报，人力资源管理。这些策略是战略必须必须熟练掌握的工具，以有效地塑造其组织的决策和行为。
Jay Galbraith在1960年代开发了用于分析组织的“ Star Model™”框架。Star Model™是公司基于其设计选择的基础。该框架由一系列设计策略组成，这些策略可由管理层控制并可影响员工的行为。这些策略是管理人员必须熟练掌握的工具，以便有效地决定其组织的决策和行为。
在Star Model™中，设计政策分为五类。第一个是策略，它确定方向。第二个是结构，它确定决策权的位置。流程与信息流有关；它们是响应信息技术的手段。奖励为期望的行为提供动力和激励。最后，通过与其他政策保持一致，选择和培养合适的人员可以使组织以最高的效率运作。
Star Model™显示了经理可以控制的杠杆，因此可以影响员工的行为。通过选择所需的行为，管理人员可以影响组织的绩效以及其文化。
Star Model™的含义：
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组织绩效与转化因果关系模型
Burke和Litwin区分出转化因子与业务因子：
当组织外部环境发生变化时，过渡转变随之产生，直接影响组织的使命，战略，领导力和文化；
组织的业务因素继而受到影响：结构，系统，管理实践及组织架构；
转型因子与业务因子共同作用，又对组织动机产生影响，并且影响组织绩效；
形成带有反馈机制的环路：组织绩效又对组织的外部环境产生影响。
使命/策略：组织的主要目的及其用于实现目标的方法。
领导：高管如何为组织提供总体指导。
组织文化：指导组织行为的组织信念，价值观（以及公开和秘密的规则）。
结构体：安排职能和人员以组织劳力，定义权限并建立决策过程。
管理实践：管理人员的日常行为，旨在组织人员和资源以实现组织的目标。
系统篇：标准化的政策和流程，以促进工作，例如信息管理，奖励，计划和预算。
技能/求职比赛：技能和能力，以及完成工作所需的工作行为。
工作单位气候：员工对自己的本地部门如何管理以及员工和同事如何有效协作的看法。
个人需求和价值观：提供个人行动和思想的欲望和价值的心理因素。
动机：渴望实现目标，采取行动并一直坚持到获得满意为止。
个人和组织绩效：工作绩效，工作量和成就的结果，例如生产力，客户满意度，服务质量和任务目标。
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