《深度管理》读书笔记

这本书，前后看了近半个月，总体感觉，对于在外企从事管理工作的管理者，会有较大帮助，是迄今为止总结最为全面，与日常工作联系最为密切的一本好书，后续会将它作为管理参考书，仔细研读参阅。

以下是从该书提炼的一些比较有启发的观点，供参考：

1. 只有怀着一颗谦虚的心才能让你接受他人对你想法的挑战，虚怀若谷。赢家型管理法的关键是关系，而关系的质量取决于你对员工的投资，只做一次是远远不够的。
2. 好的领导力并不在于你能做什么，而在于你让其他人能够实现，鼓励他们实现什么。
3. 清晰并自信地传达你的期望，以及需要完成的时间，在结束讨论或者传达指示时，一定要确认大家都理解了以后才能离席。
4. 关于决策，在开始讨论之前，先明确决策的制订方式。如果你提出要投票，后来又不满意投票的走向而变回了“听我的”，那么你这就是在搬起石头砸自己的脚。
5. 倾听，注意“你询问了我的意见，然后又当耳边风。我不知道自己何必这么认真！”，确保所有收到的反馈，都有所回复。
6. 要想巩固某种规律，通常都需要好多次的重复。当你反复地在他们面前巩固相同的期望，这些期望就会变成标准。然而，如果你只是偶尔重申一次，那么潜台词就等于是他们就算不实现期望也没关系，最多也就偶尔被轻轻地拍打一下手心而已。
7. “任何问题都抵挡不住持久思考的进攻。” 在坚守岗位、精力充沛的高产员工和无精打采、遭到淘汰的人之间，根本区别往往都归结于信心。有些时候，袖手旁观才是让员工挑战自我的最佳方法。
8. 避免微观管理，对员工永远保持充分的信任，告诉你的团队应该朝哪里走，但不要限制他们走的方法，建立起强健的交流系统。切勿在满足了自己掌握全盘控制的需要时，却表现得对员工缺乏信任。
9. 如果你容忍糟糕的表现、目标的偏差或者对同事的不友好，其实并不是在帮助他。不要让你的勇气不足或者内心的疙瘩伤害了表现不佳的员工和表现出色的员工。
10. 你的团队真正需要的帮助并不是让你去责罚他们或者替他们解决问题。在这些时刻，他们真正需要的是你提出的问题。成功的管理人员都能将“什么”和“为什么”紧密结合起来。

争做“赢家型管理者”：

在管理上关注人际关系并不是说要尝试成为所有员工的挚友，而是要作为一个有血有肉的人与你的团队连接起来。你应该用尊重和勤奋来对待每一个人，而不是数字、要求或者问题；你应该建立起你与团队之间和团队成员之间的信赖；你应该倾听他们的价值、需求和见解；并且应该鼓励他们的成就。

只有怀着一颗谦虚的心才能让你接受他人对你想法的挑战。

好的领导力并不在于你能做什么，而在于你让其他人能够实现，鼓励他们实现什么。

清晰并自信地传达你的期望，以及需要完成的时间。

在结束讨论或者传达指示时，一定要确认大家都理解了以后才能离席。

优秀的管理人员会持续不断地巩固期望，让优先事项以及背后的原因清晰地呈现在团队的面前，并提醒他们该朝什么方向前进。

你有必要至少每28天重复提醒一次主要战略方向、目标和关键的优先事项。

如果你没有为成功而庆祝或者为失败而问责，那么团队的士气就可能轻而易举地跌落。你可以将庆祝和问责视为期望的回路中的最后部分，这是让回路闭合的反馈，也令你的团队更容易将注意力保持在最重要的事情上面。

“问责”这个词并不是说“当有人表现不佳时痛打一顿”。这里的“问责”指的是“遵守我们互相之间的约定”。当无法遵守约定或者兑现承诺时，我们就需要商量一下。

当你遇到管理上的难题时，请务必首先问问下面这些问题：

1．所有人是否都明确了期望？让你的团队分享他们对期望的理解，看看是否正确。

2．你的团队是否具备成功所需的技能和工具？（不要瞎猜，直接问他们。）

3．你是否持续不断地在巩固期望？是不是已经超过28天没有重申过了？

4．你是否持续不断地在庆祝和追责？你上次真诚地说出“祝贺你”或者“我们需要改进”是什么时候的事了？

高效会议：

在安排下一次会议之前，考虑一下：

1．对受邀参加这次会议的人来说，他们的时间是否得到了最有效的利用？

2．这次会议能否建立关系并实现结果？

3．这是一场什么类型的会议（信息交换、做出决定还是解决问题）？

4．你是否在会议的尾声制订计划：谁来做什么事情？在何时之前？以及我们如何确认？

制定决策：

其实，当人们清楚地了解了需要做什么、做出决定的原因，并且对决策的制订出过一份力时，大多数人都会支持这样的决定。这并不是说他们一定就喜欢这个决定。他们都是成年人，并不会奢求每一项决定都顺从自己的心意。他们只不过想知道，他们的信息、价值和观点得到了参考。

考虑一下接下来你要与员工一起制订的决策。

1．这会是个什么类型的决定：努力的方向是什么，以及要如何做到？

2．谁是决策的制订者：你、团队通过投票方式，还是团队通过统一意见？

责任：

无论出于什么样的原因，没有持续性的责任是没有意义的。

1．你是否容忍过某些方面的不作为？如果有，那么反省一下其中某个例子，并问问：是什么让你没能追究责任（期望不明确、罪恶感、担心影响士气、保留面子、缺乏自信、没有替代者）？你可以如何重新组织或者处理这个问题？

2．回过头来想想你的管理者是如何让你承担责任的。他们有什么值得你借鉴的地方吗？你能将那些做法结合到明确责任的谈话中吗？

3．计划好定期问责。如果你正在想办法改善你某个员工的具体行为，那么就应该安排好定期的日程，检查他或她做得怎么样了。如果状态不错，那么就趁机表达你的赞赏。如果不行，那么这就是个进一步指导和记录的机会。

全世界的团队领袖每天都在对偷懒的行为视若无睹，放任自流。你需要避开这些陷阱。

要想巩固某种规律，通常都需要好多次的重复。这些反复的责任明确可以针对某一个员工，也可以散布在好几个员工身上。当你反复地在他们面前巩固相同的期望，这些期望就会变成标准。然而，如果你只是偶尔重申一次，那么潜台词就等于是他们就算不实现期望也没关系，最多也就偶尔被轻轻地拍打一下手心而已。

想想你目前面对或者最近刚处理过的一个问题，问问：

1．你应该如何肩负起解决问题的责任？

2．真正的问题是什么？

3．它再次发生的可能性有多大，如果发生的话影响的程度又有多大？根据复现概率与影响程度的乘积，你是否应该花时间去解决它？

4．当你打算彻底解决这个问题时，做到什么程度才算是成功？

5．你是否明确了成功的标准或者定义？

6．解决方案的选择或者决策的制订是如何进行的？

对于已经实施的解决方案：

1．你是否清楚谁需要做什么，在何时之前，以及如何确认成果？

2．你是否评估了解决方案的实施效果，以及是否有值得将来注意的经验教训？

微观管理问题症状：

关于微观管理要点贴士：

突破微观管理的泥沼。如果你特别容易微观管理，那么可以考虑采取以下步骤来摆脱这种坏习惯（并恢复人性）：

a．想想你的动机。是什么在导致你选择进行微观管理？找一名导师或者教练来帮助你找到根本原因。向你的团队询问反馈意见。

b．组建合适的团队。如果你现在根本无法信任这支团队，但是过去曾经有过值得信赖的团队，那么也许是时候联系那些老战友了。

c．设定明确的期望。设立好明确的前进方向是给团队注入动力的第一步。告诉你的团队应该朝哪里走，但不要限制他们走的方法。

d．建立起强健的交流系统。想想你真正需要接收哪些信息，以及接收的频率。形成一种让大家能轻松汇报状态的节奏。你可能没办法完全放弃监督，但可以试着尽量减少不必要的汇报。

e．给出明确的反馈。最可怕的微观管理就是重复反馈。如果有什么不对，你需要非常明确地指出自己的要求，才能避免无穷无尽的返工和浪费时间。

动力：

如果你容忍糟糕的表现、目标的偏差或者对同事的不友好，其实并不是在帮助他。

不要让你的勇气不足或者内心的疙瘩伤害了表现不佳的员工和表现出色的员工。

你的员工最需要的东西，即得到赏识、信任、支持、联系、包容、挑战和认可，从而站在他们的角度上来探讨，同时也能增添一些乐趣。

你看起来对这个项目特别热情。它是哪一方面特别吸引你呢？”带着真诚的好奇心和洗耳恭听的态度提出此类问题。你要建立的是开放性和信任，而不是审问员工或者批评他们与你不同的看法。

或许可以问问他们害怕什么？

你真正想从我这里得到什么？

对你来说什么事情比这份工作更重要？

·他们重视的人

·他们的爱好

·他们的生日

·他们引以为豪的才能

·他们做的志愿工作

·他们在工作中感到最投入、最有动力的方面

·他们在工作中感到不爽的方面

·他们对自己职业生涯的下一步规划

赢取信任：

1．制订大胆的目标。

是的，你的团队可能会有怨言，不过赢得漂亮的管理人员明白，带领团队实现不可思议的结果才是你能带给他们的最棒的礼物。

将目标提高，然后告诉他们，“我相信你们。我清楚这支团队的能力。现在我们只要弄清楚如何做到就行了，一起努力吧。”相信有志者事竟成，从而传达你的信任。

3．邀请他们与你同行。

4．承认你不知道的东西。

5．鼓励他们自己开会讨论。

表达你对团队信任的一个好办法就是拿出一个复杂的大问题，让他们群策群力解决它。别忘了定义好成功的标准。将任何他们需要参考或者你需要告诉他们的信息、标准和数据都提出来，以免他们白费力气。

站在一边，从而传达你的信任。

6．说出来。

这一条看上去可能没什么花头，但的确很有效。你能体会在听到“我真的很信任你，因为……”时的感觉有多么美妙吗？

告诉他们原因，从而传达你的信任。

7．纠正和继续。

如果某个员工搞砸了，那么你就该跟她谈谈，帮助她吸取教训，然后继续前进。大度点，从而传达你的信任。

建立信心：

1．承认现实。

如果上一次的确是一场彻头彻尾的灾难，那么你们就要承认事实。如果你说“没那么糟糕”，但其实糟糕透顶的话，你的话语就失去了可信度。如果他们妄自菲薄，那么可以拿出一些实证，帮助他们从另一个角度来看待过去。记住，赢得漂亮的管理人员都会说真话。

2．分解分析。

问些问题，帮助他们了解上一次出错的根本原因。大多数情况是，有些地方做得还是对的。当你知道错在哪里时，改进起来就容易多了。

3．总结当时情况的不同点。

他们可能觉得自己是在重蹈覆辙，但事实是，上一次的情况在许多方面来看都有所不同。花点时间寻找现在与过去之间，或者这件事与那件事之间的区别。

4．为学到经验而感到高兴。

帮助他们想到从上一次的经验中学到的东西。问他们，“这次你会有什么改变？”（注意这个问题的措辞，要假设他们还有再次尝试的机会，并帮助他们认识到这份经验教训能让他们有所改进。）

5．帮助他们准备对策。

在这一次创造胜局的最佳方法就是帮助他们做好充分的准备。通过提问来促进他们生发出更优秀的主意，并帮忙创建一份强有力的策略。要想赢得漂亮，你需要让员工始终对自己取得成功的能力胸有成竹。

作为一名管理人员，你站在一个独一无二的位置上，能通过他人无法效仿的特殊方式来帮助你的团队。如果你不问他们自己能帮到什么，他们可能就不会开口。

a．确保你的员工具备的技能和装备能让他们发挥出效力

b．扫清成功的障碍

c．发展他们担负责任和解决问题的能力

如果你用生气来回应，那么他们就再也不会打扰你了。他们也会对你感到愤恨，开始做事拖拖拉拉，而不去解决迫在眉睫的问题。

如果你上演英雄救美的戏码，带着答案来救火，那么当下的问题可以得到解决，工作能继续进行。但是等下一次又出现问题时，你的团队依然无法自食其力地解决，而且更糟糕的是，你已经告诉了他们，如果碰到困难，你就会来帮他们化解。他们可能对你感恩戴德、敬爱有加，但是并不能学会如何去做。

你的团队真正需要的帮助并不是让你去责罚他们或者替他们解决问题。在这些时刻，他们真正需要的是你提出的问题。

·你的目标是什么？

·你是怎么尝试的？

·发生了什么情况？

·你从这一次当中学到了什么？

·你下一次会怎么做？

当别人说“我不知道”时，要问：“如果你知道的话，可能会怎么做呢？”

针对关注度的问题

·有没有什么事情可以让你更容易地有效完成任务？

·我能如何帮你提高工作的效率？

·对于在这里工作，你感到骄傲或者无法感到骄傲的地方是什么？

·你的工作中最令你关注和最不令你关注的部分是什么？

建立解决问题的信心的问题

·你目前在考虑什么选择？

·你觉得好处和坏处是什么？

·你觉得应该怎么做？

·这里面最复杂或者困难的地方是什么？

·在过去相似或同类的情况下，你是怎么做的？

·对于这一情况，你最大的一个疑惑是什么？

·你觉得什么样的经验能对这一情况起到帮助？

虽然“什么”固然重要，但是重点来自于一个更深刻的问题：“为什么？”

每个人进行的每一项任务都应该服务于团队、工作集体和组织的使命。否则的话，你就需要挑战它、重新审视它，并找到一种更好的方法，或者干脆把这项任务清除掉。

“每天早上我都会提醒自己：我今天说的任何一句话都不会让我有什么长进。所以，如果我想要学到什么，就必须竖起耳朵去听。

——拉里·金（Larry King）

当你的员工无法信任或者依赖你，但又被要求服从时，这场处于劣势的战斗必将迎来长远的败北。

就连军事简报都不会漏掉命令背后的原因和目标。有的时候，员工没有响应的原因是不理解令行禁止所带来的结果。

制服“捣蛋鬼”的妙招

·回应他们的感受，即确保他们觉得自己的意见被采纳了。

·在会议之外解决，即不要在团队面前展开辩论。

·安排个别会面，倾听他们的想法。

·让他们在团队中担任具体的、有产出的角色。

·让他们始终面对挑战，即让他们寻找解决方案。

·认可他们的成功。

·提供空间，允许他们讨论自己可能遇到的其他问题。

“无论是多么美妙的战略，你都应该时不时地看看结果。”

——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）

面对高管：

·通过主动而有力的握手来向高管或者其他来访者问好（表现出你对他的来访感到很高兴）。

·主动解释你的数字和背后的原因。

·从你的机会开始介绍，并清楚地说明关键行为。

·分享你在实现关键倡议时采用了什么有创意的方法。

·将其他员工介绍给来访者，并分享每个人的一些独到之处。

·表扬一些人的杰出贡献——能让大家惊叹的事情。

·谈谈你的挑战，以及来访者所能提供的帮助。

·分享你对于改进流程的想法，并说说你是如何尝试的。

·主动将所有的建议都记录在案。

·将所有的后续事项总结在电子邮件中，发给大家并致以谢意。

有些时候，袖手旁观才是让员工挑战自我的最佳方法。

没有指挥——只有大胆的信心、高标准的期望，以及退至幕后的意愿。

关系：

人类都需要鼓励，这是生活的真谛。你鼓励或者庆贺得越多，得到的就越多；批评或忽视得越多，得到的就越少。如果你想找一支不需要鼓励的团队，不如去找一只猫。否则的话，只要你是与人合作，就需要鼓励他们。

你鼓励或者庆贺得越多，得到的就越多；批评或忽视得越多，得到的就越少。

注意：使用将批评夹在两句赞美之间的“三明治法”的唯一时机就是当员工主动找你寻求反馈意见的时候。否则的话，你的批评就会否决你之前分享过的任何赞美之词，你还会给员工留下虚伪的印象。只有在真正自信的情况下，你才能说出真相。

保持虚心：

也许保持虚心最重要的时机就是在你把事情搞砸的时候了。在出现坏消息的时候，你可能犯下的最严重的错误就是等得太久。就算你不需要老板出手相助，他也希望能知道事态的进展。

D：公开（解释情况和根本原因）

“今天实在够呛。我们遇到了一点状况，我需要跟你汇报一下。发生了……，现在我们面临着……。在深入研究以后，我发现原因是……。”（指出某种行为或者情况，而不是一个人。）

A：负责（不要只怪罪别人）

“我负全部责任。下次我会这么做来避免类似情况发生。”

R：对策（分享你的解决方案）

“我已经采取了这些措施。”（一定要有些东西可以拿出来讲。）

N：下一步（分享你的计划和需求）

“我接下来会这样做……我希望你能帮我（如果有需要的话）。”

在将此书推荐给生活中遇到的每一个人之前，你得花点时间问问自己：

1．我已经在自己的管理实践中掌握了这些信息吗？

2．我想要分享的对象能将我视为榜样吗？

3．我是否努力地学习这些信息并将其应用到自己的生活中？

如果任何一个问题的答案是“不”，那么你就得先从自己做起。下定决心掌握你偶然发现的这些原理、方法和提示。首先将它们应用到自己的生活中，然后再邀请其他人与你同行。