（本文由专栏作者王旭东撰写，观点不代表《商业观察家》）
我叫王旭东，2015年8月加入创业期的每日优鲜。办公地点在望京SOHO，入职Title是技术总监，负责整个供应链技术体系的建设。在此之前，2011年加入京东当时的大物流研发部。期间负责过拣货路径优化项目和亚洲一号仓储项目，其中拣货路径优化算法历时一年的研发，提升了30%仓库内拣货效率，每年节省上亿的物流费用，并申请国家专利。亚洲一号项目参与早期的物流出库规划，其中多种建议被采纳并实施。
一
2015
2015年9月份，是一个比较重要的月份，每日优鲜的管理层例会(内部叫战地会议)在红螺山庄举行，这次会议主要决定了前置仓项目(内部代号极速达)的启动，王飞是物流负责人，我负责供应链系统。
左为王旭东，右为王飞。
2015年也是生鲜电商的蓬勃发展年，在北京出现了一米鲜、许鲜、每日优鲜。当时，这三家企业被戏称为“地三鲜'。
一米鲜通过自提和配送相结合的方式，提供以鲜果为主及干果小食、果切果汁、进口食品等鲜食产品；许鲜是主打新鲜水果的O2O电商平台，用户通过提前预订，即可于次日到店提取新鲜水果和鲜食或等待配送上门。
当时许鲜的自提点,就是一个配送站点，主要功能用来自提和配送取货用。
那么，生鲜电商的蓬勃发展之下，市场为什么会出现前置仓生鲜电商这种商业形态?
原因主要有以下四点：
1.因气温高，导致水果烂掉。2015年夏季，整个生鲜电商的痛点集中爆发，主要在配送不及时和到家错漏发烂果等，尤其是短保产品基本坏一多半，这种客户体验是很糟糕的。
2.既有生鲜电商模型（B2C）冷链仓配费用高。有人做了很多尝试，例如顺丰全程冷链，但是费用相当高，平均每单仓配费用在20元以上。
3.校园和门店自提，用户体验不佳。许鲜的模式就是自提，校园和门店自提，但是用户体验不佳。校园客户，客单价低，利润低，经常出现找不到货投诉。门店自提，大家则都习惯送货上门，而且门店自提费用并不低，还得排队。
4.前置仓模式早期萌发模型有缺陷。首先，前置仓模式的早期，主要做配送站，但是最重要的库存前置基本没有打通。核心的难点还是当时的物流信息化割裂，仓储和配送系统是两套系统，市面上没有一家企业能够整合成一套系统。其次，当时的仓储和配送系统不能满足即时配送的需要。当时物流系统基本只能实现次日达，由于没有供应链信息化一体打通，所以，最终没有实现仓配一体化，进而，无法实现一小时即时配送。
在这种情况下，2015年9月，徐正决定要做每日优鲜前置仓，当时在微信管理群讨论可行性的时候，我建议模仿雏形是京东于2015年8月做的移动商店。
（京东某种角度也可以说是生鲜电商的“黄埔军校”，许多生鲜电商的系统、物流等负责人都是从京东出来的。在生鲜电商早期，相互竞争的企业中会出现很多京东“前同事”，既相互认识，也相互对打、“迭代”等。比如盒马的侯毅等。）
那时的京东，iPhone 6s 首发配送创下12分20秒完成的纪录，这样的配送效率当时是震惊世界的。而认真研究，我们发现，移动商店是通过数据预测和库存下沉来实现，将库存前置到指定配送站点来完成移动商店的配货。（购置依维柯车，移动开到城市各个区域，即时配货。）
京东的移动商店最终实现了第一代真正意义的仓配一体化（但移动商店项目本身则失败了），生鲜领域当时则还没有人做过这种尝试，没有人实现仓配一体化。公开报道一米鲜CEO焦岳在每日优鲜前做过前置仓尝试，但是也没有仓配一体化系统，当时我是一米鲜忠实用户。
二
价值
前置仓生鲜电商到底要实现什么价值?
1.极致的用户体验。用户从下单，到收到货物，在一小时内。京东的用户体验只是在特定商品上面可以实现，但做不到全品类商品。因此，如果能实现一小时达，那这样的用户体验显然是无敌的。
2.整体物流费用的降低。当时B2C冷链仓配的费用普遍在18-20元左右，如果通过前置仓配送的话，包材费用能下降很多，例如保温和冰袋。（不需要冷链配送）
3.基于LBS的社区化运营，基于每个前置仓深度绑定附近的居民，实现用户的黏性，这样就能实现千店千面的效果。
但如果要实现这些价值，前置仓生鲜电商本身则有许多难题需要克服。
问题主要体现在以下6点：
1.前置仓的管理难度高。前置仓的管理本质还是门店管理，但是传统门店的连锁管理上限就是1500家左右，不管是国美还是苏宁，基本都是在2000家门店的时候，就发展很缓慢了。每日优鲜的管理从原先的物流VP管理到现在分区域大区总管理，更加细化，但是随之而来的是，管理成本的大大增加。
2.前置仓的人效挑战。目前前置仓有自营和加盟合伙人两种模式。前置仓的内部管理的运转效率，取决于该站长的管理水平。当时很多管理者是外地来京务工人员，本身也不是物流的专业人才，缺少对仓储物流专业化的培训，内部的管理效率，还有仓库上架下架的水平很难统一。
（单个前置仓由于需要雇佣很多配送及分拣工作人员，相比到店，单仓的人力需求更大。）
3.库存调度。最早的前置仓是采用星状补货逻辑。通俗的讲，是一个城市中心仓库对接到N个前置仓。这种补货逻辑，效率不是很高，只能沿着固定线路进行补货，没有实现最短路径的规划。
4.多一次库存移动。传统的生鲜电商的库存移动，从农批市场>>城市大仓>>消费者，而前置仓模式是农批市场>>城市大仓>>前置仓>>消费者。以盒马为代表的新零售则是农批市场或者产地>>城市大仓>>门店>>消费者。其中，有一部分是到店消费，也有一部分是到家配送，这需要看到家和到店的比例是多少?盒马模式前店后仓模式，这里面的仓库面积是按照门店商铺的价格进行租用，价格也必将昂贵。
5.全品类精选的迭代速度。2015年，每日优鲜的主要目标客户是学生和城市白领群体，女性客户占大多数，很多品类都是围绕着她们来做文章的。当时卖的厄瓜多尔超甜蕉、西州蜜等等，这些主要都是甜度高的。世界上水果的种类是很多，但是能开发出来，适合中国人口味的，最多也就两三百种。当时购买的人群还是图新鲜，现在每日优鲜的价格，除了爆款之外，其他东西还是偏贵。
6.消费模型差异化。每个城市，每个区域，他的消费模型是不一样的。且不说南北方的差异，就是城市端的每个小区的消费模型都不一样。
7.提前备货，补货逻辑的准确性。现在的逻辑主要是通过历史的大数据，推算出用户画像，精准推荐消费信息。殊不知，吃这件事情上带有随机性，尤其是前置仓需要提前备货，而补货算法的准确性就是关键了。
三
可能性
每日优鲜未来可能会成为城市端的冷链物流基础设施。
1.前置仓会作为独立的一种商业形态存在，这种利用城市闲置的商业地产，本质上对商业地产去库存化有很好的作用。
2.消费者一代比一代更宅，在家办公，在家吃饭，在家游戏，很多人都是不出门的。这也算顺应时代发展吧。
（要更好成为城市端的冷链物流基础设施），前置仓要如何解决过去的固有问题?
1.提高前置仓的管理水平。面对这种分布式的仓储，很头疼的工作就是培训一个合格的仓储人员上岗。这种平时见不到面，而且碰面的机会很少的人群，入离职的情况很多。
2.高效的供应链系统。目前前置仓的管理水平，里面还存在大量可以优化的功能。最初期的功能是满足迅速上线，很多都是做了简化处理。随着业务复杂度的提升，现在已经不能满足现阶段的发展。
3.足够的资金链。开前置仓，运营前置仓，管理这些人。耗费大量的资金。
四
未来
在此，本人也尝试对生鲜电商未来三年的发展，作一个预测。
1.美团买菜、叮咚买菜、每日优鲜，会成为新的帝都的“美叮鲜”。未来一年可能竞争非常激烈。
2.疫情利好生鲜电商到家业态。随着特大城市的疫情防控要求，可能相当长时间内都会防控很严格，线上买菜将成为一种常态。疫情期间，生鲜电商到家订单相比到店订单暴增，到家增长甚至三倍以上。
但我认为这还是疫情限制人口流动带来的，这种属于特殊时期。真正老百姓还是要去菜市场超市买菜，原因只有一个，老百姓心里实惠大于便捷，尤其经济下行老百姓手头不宽裕时。
3.到家订单客诉高。到家订单疫情前，客户已经习惯了到家模式，送货速度快，客户可以支付相关的配送费用。目前因为疫情进不了小区，只能在小区门口，导致现在物流优势不明显。
4.看好社区团购模式。社区拼团现在各大小区都有很多团长在组织团购，目前以时令水果为主，价格很便宜，基本到小区门口就可以。
5.疫情结束后，除非大幅度降低仓配成本，目前看来房租加人力成本很难在短时间内降低。如果发展无人送货、无人仓库，周期比较长。还有就是模式的创新不能大幅降低，拉新的成本不能降低。那么，生鲜电商在未来的三年，不会出现千亿市值的生鲜巨头，最多也就是在各自领域做独角兽好了。
6.这次疫情虽然带来生鲜订单的暴增，但是也暴露出生鲜电商的多上游供应商把控能力不足，订单暴涨了，但是供货不能供到位，目前也就城市端仓配把用户体验做好。
五
建议
前置仓有段时间被神话了，认为前置仓无所不能，这是不对的。前置仓有先天的限制条件，对前置仓未来有几点建议：
1.盈利模型是由人口密度和消费客群决定的。主要还是看城市端的商圈+社区情况，这种开前置仓，盈利模型是算得通的。（比如北京双井等区域的前置仓是赚钱的）。但是偏远区域，人口密度不够，这种开前置仓是不行的。截止到现在北京这边，每日优鲜也不是全境覆盖一小时配送。
2.前置仓限制了品类的发展，不能全面覆盖。由于前置仓的面积有限，最开始的100平米，到现在的200-300平米，但总体要比大商超动辄5000平米少很多了。现有的每日优鲜处理逻辑，是前置仓有的货进行一小时配送，没有的货基本都是大仓次日到货。这样的拆单会造成两次配送费用。
3.补货模型的改变。由星状模型改成分区域补货。
4.租到更便宜的前置仓。现在的前置仓有些是商业地产，签约是有转店费，每年都需要上涨房租。生鲜零售本身就没有那么多毛利，今年还盈利的前置仓，很有可能明年就得亏损。且不说搬家的成本。
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