51看到这些案例，我们总会想起张瑞敏先生那句“只有时代的企业，没有成功的企业”。因此我们才会特别关注那些能够持续获得成功的企业和国家。当然，前面这三个案例也会有各自的挑战。《管理：使命篇》
时代的挑战日本的方法、政策正快速变得不适合日本社会，和其他国家的制度变得不合适时宜的原因相同：教育水准提高以及社会变得更富裕。教育水准的提高造成日本向来大量雇用的体力劳动者快速短缺，不再有大量年轻人（尤其是男性）在十五岁就离开学校、加入劳动行列，因此日本传统的低薪资结构面临越来越大的上涨压力，威胁到新进员工低薪资、保证按年资加薪、福利方案等整体制度。在此同时，年轻的知识工作者、工程师或会计师对于工作缺乏可动性以及不按照绩效优劣升迁的制度渐渐感到不满。因此，未来日本或许需要在管理方面有更多创新方法，就像1920年代推出的许多创新制度一样，蜕变成一个主要工业社会。恩斯特阿贝基金会仍然拥有并经营蔡司公司，在全球光学业中，蔡司公司仍然享有最高声誉。但是，早在二次大战之前，蔡司公司就已经开始渐渐失去阿贝赋予的动力，讽刺的是，该公司之所以呈现相对停滞，主要原因是恩斯特·阿贝本人。由于他把公司的所有权转移给基金会，使公司无法获得来自外部的融资，因而无法募集足够的资本以供公司成长以及跨入新领域。
在IBM，创办人最重要的原则之一：员工的就业保障已经无法再坚持下去。在拥有二十六万名员工的情况下，IBM无法再像以往只有数百名员工时那样保障每个人的工作，不得不适时适度的裁员－只不过到目前为止，裁员仅限于管理及专业人员，并仍然努力保障劳力工作者的工作，这些人也就是IBM当初设计工作保障制度时的主要对象。2015年4月，IBM再次启动规模为8000人的全球裁员计划，目前这一计划波及中国市场，裁员规模大约在500多人，约占中国员工总人数的10%左右。时代的成功尽管这些范例的政策与制度不是万灵丹，也不可能永久维持，但我们也必须要承认，他们仍然是曾经非常成功的政策。
日本之所以能够崛起成为全球第二大工业强权，劳工的精神是重要因素之一。蔡司公司的快速成长与在光学业的长期领导地位，必须归功于工作社群的能力、工作者的热枕以及在产品、流程、生产工具上的创造力。
IBM是工业史上劳工数量成长最快速的公司——从1950年的数千人成长为二十年后的二十六万人左右，但是，IBM从来未在任何地方发生过劳工问题。即使IBM的劳工数量每年成长超过一倍，也从未发生过严重的生产问题。这些优秀表现的唯一解释是，IBM的员工都为承担工作责任及训练新进人员做足了充分准备。尽管到目前为止，任何一个电脑制造商都不太可能有特别高的劳工效率——当产业处于不停变动时，不可能同时达成劳工效率。不过，业界一致认为IBM的效率远高于其竞争对手，就像通用汽车的效率高于汽车同业一般。成功的精髓那么，这些成功故事的精髓是什么呢？日本、蔡司公司、IBM做了哪些我们未做的事？我们做了哪些他们不做的事？
日本、蔡司公司及IBM全都不实行“宽大从容的管理”(permissive management)。日本的管理一向是恶名昭彰的专制独裁，日本公司中，没有一个人会把总裁的命令当成是礼貌的要求。从所有相关报道来看，阿贝也不是个有话好说型的老板，尽管从任何角度来看，他都是很仁慈，但却是十足的“德国绅士型教授”，具有不容置疑的权威。汤玛斯·华生是一个专制者，他和阿贝都要求优异表现，不能接受空有远大理想的员工。
这些全都不是“民主式管理”的范例，更不是“参与式民主制度”。在日本公司，所有人都一清二楚谁是发号施令者，阿贝和华生也同样采取命令式的决策。日本、蔡司公司及IBM都不太实行“自由形式”的组织，典型的日本公司组织架构严谨，有正式的、清清楚楚的指挥线，所有人都谨慎细心地遵循。阿贝的蔡司公司和华生的IBM也是如此。
这些在管理上成功的故事，示范了远比任何现代理论或主义更重要的管理道理，绝大多数有关管理的理论——包括曾被视为万灵丹的“宽大放纵主义”或“参与式民主制度”——都把关切放在组织的权威；日本人，蔡司公司的阿贝，IBM的华生则是将有组织的责任制度当成管理的基础。
在下文中，我们一起来总结一下这三个案例，看看如何造就负责任的员工吧。
本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。
彭信之老者安之，朋友信之，少者怀之骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。
长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
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