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就是这么一个骄傲自大的公司、职场、员工,这样的日航通过学习“哲学”,在谋求意识改革的过程中逐渐发生了变化。在现场一线默默无闻工作的员工理解了我讲的道理,于是在各自的岗位上拼命努力。同时,热爱日航,希望客人喜欢日航,他们从这种纯粹的愿望出发,殷勤地诚恳地待人接物。
——稻盛和夫
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首先将“哲学”移植到日航企业中去
我在近80岁时接受日本政府的邀请,出任宣布破产的日航的会长,从2010年开始,承担日航重建的任务。迄今为止,我创建了京瓷和KDDI这两家不同行业的公司,两家公司合计销售额近5万亿日元。
虽然我具备促使这两家企业成长发展的经验,但对于航空运输业,我完全是一个门外汉。无论同谁商量,没有一个人赞成我去日航。“已经这么一大把年纪了,还是不去为好。”几乎所有的人都这么劝我。
但是,日本政府强烈要求我重建日航。如果拯救日航获得成功,就可以为低迷的经济注入动力。相反,如果日航二次破产,就会给经济带来重大的打击。另外,为了重建日航,虽然不得不解雇一部分员工,但无论如何也要保住留任员工的工作岗位。这样一种侠义之心在我胸中升起,尽管不自量力,我还是接受了日航重建的任务,于2010年2月就任日航会长。
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在航空运输事业方面的经验和知识我一无所有,当然也没有胜算。我所能带到日航的只有“哲学”和“阿米巴经营”。也就是说,我创建的京瓷这个企业的原点,就是“经营哲学”和“经营管理体制”,我决心带着这两件武器,与京瓷集团的两位干部一起去重建日航。
但是,要把“阿米巴经营”有效地导入日航的经营管理系统中,需要准备的时间,所以最初着手的是改革日航干部和员工的思想意识。换言之,就是要把“哲学”移植到日航这个企业中去。
2010年6月,我们把日航的经营干部召集起来,我亲自就“经营十二条”连续授课。另外,通过观看我以前讲话的DVD等,把我平时倡导的“哲学”,也就是我跟大家讲的思维方式,让日航干部集中学习。他们甚至一起住在宾馆,集体讨论直到深夜。
这种以经营干部为对象的研修会,在集中实施的过程中,当初对我的经营哲学抱有抵触情绪的日航干部,随着学习次数的增加,逐步加深了对“哲学”的理解。
很多干部都觉悟到:“作为人、作为领导人、作为经营者,究竟何谓正确,这样的教诲如果我们早一点明白,日航也不至于破产,我们自己的人生也肯定大不一样。因此,我们不仅要把这些宝贵的教诲变成自己的东西,而且一定要传达给部下。”
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“作为人,何谓正确”的思维方式发挥重要作用
在向日航干部层面渗透哲学的同时,为了向下扩大影响,也开展了对于一般员工的教育活动。我知道,如果在工作第一线与客人直接接触的员工意识不改变的话,公司还是搞不好。因此,我亲自来到各个工作现场,直接与员工交谈。
在机场值机柜台受理业务的员工,在飞机上为客人提供服务的乘务员,驾驶飞机、保证安全飞行的机长、副机长,还有维护保养飞机的工程师,我到现场直接给他们讲解,必须具备什么样的思维方式,必须怎样做好工作,努力改变他们的思想意识。航空运输事业拥有价格昂贵的飞机和有关设备,在这种条件下开展经营,一般都认为这是一个巨大的装置型产业。
这虽然是事实,但另一方面我认为,航空运输事业归根到底是“服务产业”。例如,客人来到机场,受理的值机柜台人员如何应对;上飞机后,空乘人员如何接待;机长在机内如何广播。我认为,在这些方面才能体现出航空公司的真正价值。
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