在《创业维艰》中，本·霍洛维茨从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷近20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等，毫无保留地奉上自己的经验之谈。大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。
本·霍洛维茨，1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等众多知名互联网企业。本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。
害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的，英雄还是懦夫，由行动决定。领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。
通过不同的视角来看世界，我得以区分事实与感知的差别，当“事实”似乎已经注定了某一结果时，我学会从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释，以此打开我的视野。（防御计划令小科学家愤慨，橄榄球队无人理睬）
很多情况下，另一种貌似合理的方案的存在就是为了让焦虑不安的员工心中燃起希望之火。所有的事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。
如果我们不能公平公正的对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。
“如果有人决定退出，今天就可以退出，我不会送你出门，但我会帮你找份新的工作。不过你要知道自己此刻所站的位置，和你站在一起的人是谁，哪些人可以依靠。我们之间不该存有半点疑虑，团队成员之间应该坦诚相向，告诉大家你的决定。”
每当大公司打算实施某一计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。若是工程师，也许会因为等待上面决策而踌躇不前，若是管理者，也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。
创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时你必须坚信，任何问题都有一个解决办法，而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是多少，你的任务始终不变。
为了使梦想成为现实，经过无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现事情并没有按计划进行。从一开始你的公司就没有跟上你所设想的步伐。你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。辞职的员工有特别优秀的，他们的离开令剩下的员工怀疑继续留在公司是否明智。资金越来越少，风险投资家告诉你，你的公司将很难筹集到资金。
不要抗下所有责任。人们想当然的认为令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼，事实恰恰相反，除了负有最大责任的人以外，没有人把损失当回事。当你无法承担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡。
请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想那你根本就不应该开办公司。
作为公司的最高管理者，我以为我能从容应对坏消息，但事实刚好相反，毕竟一旦发生可怕的差错，他们可以一走了之，我不能。因此面对损失，员工们会更加冷静。
更愚蠢的是，我以为我唯一的职责就是为公司解决问题。只有我一个人操心根本没有任何意义，例如担心产品不够完善，但实际上编写代码的人不是我。更好的办法是将问题交给不仅有能力修复产品而且对此充满兴趣和动力的人。假如我们失去了预期的一笔大交易，整个公司必须搞清楚其中的原因，这样才能共同解决我们在产品，营销和销售流程中出现的各种问题如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。
信任。没有了信任，沟通会中断。如果我完全信任你，我就不需要你对自己的行为或举动进行解释，因为我知道，你所做的一切，无论什么都符合我的最大利益。反之，说什么都没有意义。一名CEO在一段时间内拥有被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。
参与解决问题的人越多越好。开源社区倡导“只要有足够多的眼睛，就可以让所有问题浮出水面。”
健康的企业文化就像过去的路由信息协议，好事不出门坏事传千里。纵观那些失败的公司，你就会发现很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么，他们不说的原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息，只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题，企图掩盖问题只会令所有员工感到会心。建立一种奖励文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。
裁员破坏了公司的企业文化，见到自己的朋友纷纷被辞退，员工们就不再愿意为公司建设继续做出必要的奉献。怎样才能用正确的方式做错误的事情呢？保持头脑清醒。当机立断。一旦决定裁员，必须尽快执行，如果走漏消息，就会麻烦不断。
对裁员的原因要有清晰的认识。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。传递给公司和被辞退人员的信息应该是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。”承认失败似乎没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。
对管理人员进行培训。员工不会记得在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现：简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。向员工明确指出：员工数过多，裁员不容商榷。对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。话是说给那些留下来的人听的，这些人会非常关心你对待他们同事的方式，必须把握尺度，不要过度表达歉意。
一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。大家都想看看，你是否在乎他们，你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。
1.分析根本原因。认为解雇高管是因为他们表现糟糕的这种观点是错误的，事实是，解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。因此正确解雇高管的第一步是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。
对高管的职责定位不清。仅凭对高管职位不切实际的想法和主管感觉进行招聘；招聘高管时，看重的不是对方长处，而是对方没有弱点；小庙偏招大和尚；对招聘职位一概而论；管理人员的个人抱负和公司目标相悖；有关公司规模的特殊情况，公司规模扩大，管理工作就变成全新工作，每个人都需要重新定位自己。
有关公司快速扩大规模的特殊情况。所谓合适，是指这个人曾有令其它规模相当的公司迅速壮大的成功经验。
2.告知董事会。和董事会沟通要实现3个目标：得到他们的支持和理解；确保他们理解实施该计划的根本原因以及你所提出的相应补救措施；获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案。
保护被解雇高管的声誉。解雇高管的消息最好通过电话的方式进行个别通知，不要在董事会会议期间出其不意的宣布，等所有人同意之后，你就可以召开一次董事会，敲定所有细节。
3.为面谈做好准备：让他们清楚你要解聘他们的原因，.说话要果断，不要给讨论或者留下悬念，确定解雇补偿金区分方案。最后，高管会非常想知道解雇的消息将会以怎样的方式向公司以及公司以外进行宣布，这一方式最好由他自己来定。
4.准备向公司宣布信息。正确顺序应该是：1.该高管的直接下属，因为他们受影响最大。2.其它高管，因为他们需要就此事回答一些问题。3.公司其余员工。所有这一切都应该在同一天进行，最好在一两个小时内完成。
要想解决这一难题，你应该进行全盘考虑，你必须首先考虑所有员工，其次才是你朋友，个人利益必须服从集体利益。如何宣布消息？朋友会产生两种强烈的感受：尴尬和背叛。最重要的一个决定是：确定自己真的想这样做。最后你必须为他在公司找一个最佳职位。
当你决定要请人来做你朋友的上司，给朋友安排好了新岗位，你就可以找他谈话了。原则：说话要得体，用“我已经决定”而不是“我觉得”。你的朋友可能会觉得你也不能完全胜任自己的工作，不要回避这个事实。承认他的贡献。让他知道你感谢他所付出的一切，你对他降职是出于公司长远发展需要。
当公司在竞争中屡屡失手时，管理者和员工就会绞尽脑汁的编造一些颇富创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相。人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。员工不是在骗你，而是在骗自己。如果你听信他们，你就欺骗了自己。
我们面临的不是市场问题。客户一直在购买，只是没选择我们而已。但对我们来说更换产品显然不是时候。我们只能用笨方法，必须研发更好的产品，除此之外，别无出路。如果你发现自己本该英勇奋战时却逃之夭夭，你就要问问自己：如果公司无法取胜，那么我们还有存在的必要吗？
公司出了问题，没人会在意——媒体，投资者，董事会，员工都不会在意，甚至你母亲也不会在意。失败之后，再充分的理由都不会给你的投资者留下一美元或者给你带来一位新客户。不要花时间懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。
管理好人是最难的，管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境，但大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大，重要工作可能被忽视，勤奋的人可能被出色的政客所遮蔽，各类繁文缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。
我明确告诉每一位管理者他们要定期和员工进行一对一的会面，我甚至还告诉了他们具体做法，以免有人找借口推辞。但还是发现一名经理六个多月都没进行一对一会面。虽然我告诉了团队应该做什么，却一直没明确的告诉他们为什么要那么做，显然，凭我的个人权威并不足以让他们按照我说的去做。
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐，每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变，这令他们在工作中即动力十足，又有满足感。
而在工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程上。他们甚至不知道自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。
一切顺利时，成为一家好公司并不难，但遇到困难，公司的好坏可能就是生与死的差别。员工留在公司的原因很多：职业道路宽广；朋友家人认为你是有先见之明的天才；你的个人履历会因为你曾在处于兴盛期的一流公司工作过大放异彩；你的收入或越来越高。
当情况变得糟糕时，上述所有原因又会成为你离开公司的理由。事情并不总是一帆风顺。在管理混乱的公司，经济优势一旦消失，员工就会随之流失。恶性循环。
大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。—《格鲁夫给经理人的第一课》
生产力。创业公司统计面试人数，已聘用人数，却遗忘了：公司新增了多少高效率的员工？由于无法测量员工朝着真正目标前进的幅度，他们看不到培训的价值所在。如果为员工做4场培训，每场1小时的培训需要准备3小时，4次讲座一共需要准备12小时，假如10名员工参加培训，第二年这10名员工工作时间会达到1.2万小时，如果培训让员工的业绩提升1%，那么你用于培训的12小时相当于为公司带来了200小时的工作量。（明明16小时）
绩效管理。辞退人时，你怎么确定这名员工很确定自己的工作期望？最佳答案是，对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确的提出工作期望，不对人员进行培训，绩效管理就毫无基础。
产品质量。
员工留任。辞职主要有两个原因：1.讨厌自己的管理者。缺乏指导，职业发展前景不明朗，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。2.学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。
首先应该干什么？从与员工关系最密切的话题开始：胜任自己工作所需要的知识和技能。我将其称为职能培训。公司培训项目中的另一个重要部分是管理培训，为管理团队设定期望时，管理培训时最佳着手点。
实施培训项目。培训必须有强制性。通过拒绝新员工的要求实施职能培训。通过自己的讲解实施管理培训，让员工把参与课程变成一种荣誉。记住，在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。
好的产品经理极其了解市场，产品，生产线和竞争情况，勇于承担全部责任并以产品的成功与否来衡量自己，必须确保产品，时间以及所需要的一切正确无误。对周围形势十分清楚（公司，营收资金，竞争等），为了获得成功，他们主动制定并执行计划（从不推辞）。对目标有清晰的定义，即目标是什么，并能有效实施这一目标。
好的产品经理会制作附加材料，常见问题解答，业务简报以及白皮书，供销售人员营销人员参考或使用。预测产品的严重缺陷，提出真正解决方案。将一些重要问题以书面形式记录下来。让团队将重点放在收益和客户身上。产品规划期，考虑向市场推出超值产品，在产品进入市场期，考虑实现市场占有率和收益目标。会拆解问题。将自己想要讲述的故事交给媒体去写。
如果你丈夫离开你，你希望他去和你朋友约会吗？他肯定会去和其他女人约会，所以让你的朋友得到他不好吗？看似符合逻辑，但其实并非如此，你肯定会失去朋友。
除非该员工及其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司。挖人的反身性原则：某公司挖走了你的几名员工，如果让你震惊无比，那你就不应该挖他们公司的任何员工。当你告诉你的CEO朋友，你认为他再也不如这名员工对你重要时，别指望你们还能继续做朋友。
大公司主管往往都是中断驱动式的，而创业公司的主管，除非自己找事，否则无事可做。公司创立初期，你每天必须做出8~10个新方案，否则公司就会停滞不前。
节奏不匹配。这样的主管习惯于等待邮件到达，等待电话铃响起，长时间处于等待。其他员工就会充满疑虑，你会听到这样一些言论，如：那家伙整天都在干什么？
技能不匹配。管理大公司时你往往对这些任务比较擅长，例如复杂的决策机制，流程改进等，创建公司时，没有机构需要设计，没有流程需要改进，部门之间交流非常简单。
在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来。将新人的融入和面试看得同等重要。筛选不匹配的情况。你上班的第一个月会干什么?有的应聘者只会根据公司为其分配的任务来设定节奏，而不是自己设定节奏。挑出那些能拿出很多你意想不到的新方案的应聘者。
这份新工作和你目前的工作有什么不同？挑选那些能意识到工作差异的应聘者，如果他们有你需要的经验，就会做出明确的回答。
你为什么要加入一个小公司？注意将获得股权作为首要动机的应聘者，一无所有的百分之一还是一无所有，大小公司之间最重要的差别在于，管理者花在管理和创造上的时间各不相同，想加入你公司的正确理由应该是：渴望变得更有创造力。
促使他们积极创造。每天给他们制定目标，确保他们做出相应的贡献。确保他们明确自己的职责所在。他们要清楚了解产品，技术，客户和市场。把他们放入集体。给他们列一份他们要认识并向其学习的人员名单，让他们提交报告，汇报自己学到了什么。
从加速公司发展的角度而言，没有什么比雇佣一位在创建类似规模的公司方面富有经验的人更有效果。
第一步只知道自己想要什么。陷阱：凭外表和感觉聘人。挑选与众不同的人才。看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。想知道自己需要什么样的人才，最好的方法是在该职位上亲自体验一番。引进专家也十分有益，如果你认识一位出色的销售主管，先和其进行面谈，了解他成功的原因，搞清楚他的哪些能力最符合你公司的需要，最后你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期许。
第二步控制招聘流程。写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点。组成面试小组，面试小组必须牢记两个问题：谁最能帮你发现应聘者是否符合招聘标准？录用主管之后，你需要谁支持你的决定呢？
第三步单独做决定。关于招聘主管的一致性决定几乎总会令招聘者忽视应聘者的能力，注重应聘者没有弱点这一方面，做决定是一份孤独的任务，但总得有人来做。
目标错误。正确的做法：预先确定哪些事更重要，然后实现每一季度销售额最大化或提高预测能力。
过度关注数字。指标通常会用足够多的细节去描述客户获取的目标，目的是提供充分的管理指导。相反，客户保留指标并不能提供足够的细节，使自身成为一项完整的管理工具。结果是很多公司过度强调客户保留指标，没有花足够的时间去深入了解用户的真正体验。如果用指标去代替对产品的期望，你就无法实现自己的目标。
最后一点想法。你必须认识到，你无意识评估的任何事都会引起员工们的一系列行为，一旦确定了自己想要的结果，就需要检验对这个结果的描述，而检验的依据是，员工对这一描述所做的行为反应。
当你牺牲掉代价高昂的长期利益，做出权益的短期管理决定时，就会发生管理债务。
一山藏二虎。首先会令工程师工作变得困难，需要上司做决定，找谁呢？此外你卸掉了他们的责任，产品有误时谁负责呢？
因某一员工得到了另一工作机会而对其过度补偿。然后其他员工知道涨工资的最好办法是从其他公司拿到工作邀请，然后以辞职威胁。
缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。当所有人达成共识，而且不断进步时，公司会运行得很顺利。如果没有反馈，你的公司在任何一个方面都不可能做到最好。如果指下达指令，从不进行修正，这些指令就会显得模糊不清。人们意识不到自己的缺点时，很少会对其加以改正。
我所认识的每一位真正出色富有经验的CEO都有一个重要特征：
如果面临两种选择：给每人发同样薪水，不犯众怒。极力褒奖业绩突出员工，触犯众怒。他们会选择后者。为什么呢？因为他们曾经为管理债务付出过代价，不愿重蹈覆辙。
一个高质量的人力资源机构无法给你创造一个管理完善，企业文化成熟的公司，却可以告诉你，你和你的管理者何时没有尽到职责。
一个出色的人力资源机构会支持，衡量并帮助你的管理团队实现提升，他们会帮你回答一些问题：
你非常清楚每一个公开职位所需要的技能和才干是什么吗？你的管理者和员工有没有向求职者积极介绍公司的情况？你能和最强的公司展开强有力的人才竞争吗？
就你公司的统计数据而言，你享受的福利合理吗？和与你展开人才竞争的公司相比，你的薪水和股票期权福利如何？相对于你的薪酬度，你的绩效排名如何？
聘用员工之后，从该员工及同事以及管理者角度而言，他需要多长时间才能体现出生产力？加入公司之后，员工需要多长时间才能清楚公司对他的期望？
你的管理者会给予自己的员工前后一致清晰明确的反馈吗？你公司的书面绩效评价报告质量如何？你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评价吗？你能有效的管理工作表现不佳的员工吗?
员工来上班时激动兴奋吗？员工对公司使命怀有坚定的信念吗？他们每天喜欢上班吗？有没有员工消极怠工？员工清楚公司对他们的期望吗？员工们为什么辞职？
设立人力资源部的目的是帮助自己改进工作，而不是对自己进行监管。
要是你希望自己的观点像阵风一样传遍公司，冒几个脏字绝对有效。有时候企业领导者只需言简意赅的表明态度，不一定非得提出具体的解决办法。一旦我明确表明脏话可以说—只要不是用于恐吓或骚扰—那就没人再找麻烦。
几乎所有办公室政治都是由公司老板开的头。我所说的政治是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。
如果资深员工找你加薪，示意所得远远低于应得，甚至暗示还有别家公司身处橄榄枝，你会怎么办？加薪？公司其他员工很快就会效仿。这些资深员工的加薪标准将演变为：先到先得。仅仅因为对政治手腕不敏感，公司里那些默默无闻的员工将无缘这份加薪。你的员工从此次事件中总结出：会哭的孩子有奶吃，准备听他们集体号哭吧。
选拔员工时要衡量对方的野心有多大。建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。如果有野心的下属觊觎别人的位置，切记要措辞严谨，因为你说的每一个字都可能成为权力角逐中的砝码。一般情况下，最好不加评说，最多就是问问'为什么？'，千万别做出任何反馈。
创建一套正式，公开且合理的提拔体制。公司将升职与业绩挂钩，让员工干劲十足，选拔过程可以为你手下的管理团队提供必要信息，好让他们了解你的决策意图。
你通常会听到两种典型的投诉内容：投诉某主管的所做所为。投诉某主管的个人能力和工作表现。解决第一种投诉的最佳方法是把两人请到一起，互相挑毛病，只要能让他们坐下来谈，调整各自的行为方式，他们的关系就能得以改善。
第二种投诉你的反应有两种：意料之中，有所耳闻。大吃一惊，爆炸性消息。前者，你必须解雇他。后者，立即停止谈话，明确向他表示你不认同他的看法。你不能在重新评估某人的工作表现之前就轻易否定他。结束谈话之后，你务必对被投诉者的工作即刻进行考量。多了解内情。
从宏观角度来看，只有资深主管把集体成就放在个人成就之上，从全局角度而非个人角度来考虑问题时，这个公司才有可能实现利益最大化。以团队为出发点来考虑问题的人说话时很少使用“我”，哪怕在谈论其个人成就。
头衔为什么重要？满足员工需要。达到识别身份的目的。
彼得定律：在一个集团中，员工只要表现出众就能得到提拔直至被提拔到一个他不能胜任的岗位，自此无法再获得提升。
坏榜样法则：一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会向蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。（是劣币驱逐良币？）原理：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。最佳策略就是减轻坏榜样法则影响。
对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。制定所有岗位的正式升职标准。
实力雄厚，在招募人才方面具有充分的优势，就不必依靠头衔来吸引别人的眼球，无论哪种情况，始终要保证公司内部严格的职务界定标准和提拔标准。没有一套缜密严格的人员任用标准和升职体系，员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。
公司需要选拔头脑灵活和责任心强的员工来发现机构运作中的漏洞，并协助解决这些漏洞。有的员工在发现问题时，不是立即找出并修复漏洞而是拼命挑毛病，以凸显自己的高明。
原因：1.为寻求关注。2.天生叛逆。3.思想不成熟。
有些人与别人交流时总是气势汹汹，致使别人在他面前总是无法开口。请注意这种情况只发生在智商出众的混蛋上，若不是才智超群，也没人把他的攻击放心上了。你必须早做了断。
区别对待。既然罗德曼可以不参加训练，那乔丹和皮蓬是不是也可以不用参加？当然不是，这个队里只有一个罗德曼，事实上，全世界也找不到几个像他这样的人。在你身边可能也有符合上述情况的员工，你可以尝试私底下将他带来的负面效应降到最低，使他不至于殃及你的企业。
明确一点：对这个岗位来说，外围经验重要还是内部经验重要。加盟之后，会出现以下几个麻烦：他们会沿用过去那套办事方式。他们清楚如何驾驭制度。你对工作情况的了解程度不如他们。
首先，要求他们顺应公司的企业文化。制定一个明确的高标准工作要求，不要因为你在某项业务上缺乏经验就降低对他们的工作要求。为确保高标准，你可以在选拔人员时面试那些已经在某个领域小有名气的应聘者，听听他们是怎么要求自己的，然后加以借鉴。最后一条，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作。
四分检验法，从四个方面科学合理的衡量主管们是否出色的完成了工作：参照标准检验结果。管理能力。创新能力。主管们极有可能为实现眼前目标而放弃长远打算。合作能力。
要想让这种交流形式真正发挥作用，要明白这是以员工为中心的会谈，不是以上司为中心。它不拘泥于形式，目的是解决迫在眉睫的问题，交流精彩绝伦的想法或者倾诉郁结已久的焦虑。
可以让员工决定会面时间，最好让他们提前把时间告诉你，以便给他们留出回旋的余地，可以在问题不太迫切的情况下取消会见，这样能让员工感受到这是以他为中心的会面，一切都由他决定。
有助于引导对方表达想法的一些话题：如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面下手？你所在的部门最大的问题是什么？在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？公司里谁最优秀，你最佩服谁？你这个 产品的哪个方面不尽如人意？你对这里的工作满意吗？
在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉自己的心血与汗水。让你的公司独树一帜。
你的企业文化其实是一套逐步发展完善的文化，其中大部分内容都是你和其它员工从经年累月的工作中提炼出来的精华，你会希望将关注点聚焦在这为数不多的几个方面，希望通过它们影响一大批人将来的行为方式。最理想的方法是从细枝末节入手，身体力行又足够重要，能够影响人们今后的行为模式。
因为它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界地位坚如磐石。就你的企业发展而言，瑜伽毫无裨益，它只是一份加餐。CEO的工作就是明确奋斗目标，然后让全公司齐心协力的朝着这个目标前进。
外聘顾问有局限性，如果你对机构规模控制毫无概念，那就很难衡量哪些人胜任这份工作。
专业分工。通过分派不同的人员与团队去负责测试环境，操作过程等任务，工作的复杂度会增加，比如部门之间的资料交接，可能引发争议的工作安排等。为了缓解这些问题，还需要从组织设计和工作流程两方面找对策。
你必须时常对手下管理人员进行评估，这是你身为CEO的分内之事，但拿公司未来的发展规模作为标准来衡量他们现在的表现，毫不根据的妄加判断，只会适得其反。在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。提前下结论会阻碍别人的发展。切勿操之过急换主管。你必须等公司发展到更大规模时再做决断。腹背受敌的日子不好过。
专注目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误担心懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。
每个老板都必须从实践中求真知，没有培训班教你如何当CEO。即便你了解市场的工作，你还是会出状况，如果按百分制衡量CEO的优劣，平均分只有22分。
当公司有人发牢骚时，我就会开玩笑的把罪责都揽在自己头上。实际上，公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的。我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人，中途接手的CEO可以把所有问题都归咎于他的上一任，而我却不行。
重压之下，CEO往往会形成两种观点：都是我的错和和我没关系。对CEO来说，最理想的状态是即雷厉风行，又要保持理性。应该果断出手，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。
公司陷入危机时，指望员工们讨论公司的生死存亡大计显然没有意义。如果不想在虎口与火坑之间做出抉择，最好的办法就是不做CEO。多交朋友。把想法写出来。盯着路，别盯着墙。每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验，杰出的的CEO们往往只有一个统一的答案:我没有放弃。
面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。能够正确决断自然是好，可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。真正让人畏惧的，是如何在所有人——员工，记者，投资人——认为你的想法是异想天开时，你还能做出大胆决断。
与公司中的其他人比起来，CEO无论在技能，知识，还是在看问题的视角上都应该技高一筹。当然有些员工或董事会承运在经验和智商上会胜过CEO，而CEO能更好的做决断，是因为他的知识储备更丰富。与靠自己的判断力做出的决定相比，在多数人影响下做出的决定能为你带来更好的社会评价。
像塑造性格一样培养你的勇气。你每做一个艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
管理公司所必须的两项核心技能：目标明确，知道自己该做什么；能带动全公司去实现这个目标。
对搜集信息乐此不疲，信息来源上至员工，客户，下至竞争对手。他们还热衷于制定决策，认为只有借助全面的资讯，才能做出最好的判断。他们如果在商场上败下阵来，最重要的原因是他们从未花时间去培养自己的另一项能力，将决策付诸实施的能力。
他们能从操控的过程中获得满足，他们会认准目标持之以恒，除非迫不得已否则他们坚决反对调整目标和发展方向。他们满脑子想的都是该如何推进各种工作流程，而不是浪费时间去思考战略问题。
公司设置机构等级的主要目的是提高制定决策的效率，如果机构等级顶端的人不喜欢做复杂的将决定那么工作的推进将会相当迟缓。CEO职位交接是一个棘手的问题，从外围选拔人才是在降低你的成功概率。从公司内部选拔，就一定要把握好对一型人才和二型人才的判断。记住，好事从来不完美。
有勾画蓝图的能力/有让他人追随你的能力/有实现理想与抱负的能力。观察一个领导者要看他是否有想法，勾画的蓝图是否有趣，引人入胜，更重要的是看他是否能在逆境中做到这些。
真正出色的领导者会营造出一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹：众多员工凭借一种主人翁精神，一心一意的为公司做贡献。他们会在公司的成长过程中充当高品质的把关者，会为后续员工树立毫不含糊的标准。即便我认同领导者的远见卓识，能感觉到自己被尊重，受重视，我还是要看他是否有能力实现自己的抱负，想想能否随他一头扎进前路莫测的丛林，并且相信他能够带我走出去。
“很多CEO在顺境中表现得很优秀，也有很多CEO在逆境中格外出色，但基本没有哪个热在顺境和逆境中都坚如磐石，可是你例外。”
顺境：在某一阶段，企业在核心生产领域具备强大的竞争优势，而且该领域的发展呈上升态势，在这个阶段，企业的工作重心是拓展市场，进一步巩固现有实力。
逆境：企业面临的是生死攸关的威胁，源头各不相同。
很多管理书籍极少提及逆境中的管理策略，这些书籍都涉及一些基本的管理原则，比如不能再公开场合让员工下不来台，而安迪格鲁夫反其道而行之，他曾在一间坐满了人的屋子里对一位迟到的员工说：“我所拥有的唯一财富就是时间，而你却在浪费我的时间。”
顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此，他们的管理策略是以推动全方位，多层面的创新与贡献为重心。逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标，能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
如果你在一开始先表扬，人们会容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息，最后再提醒他们你有多看中他们的优点。三明治反馈发还可以使你的反馈对事不对人，因为你在一开始就表达了对他的肯定，而这是一个非常关键的反馈信息。三明治反馈发适用于级别低的员工，但也存在以下几个问题：
你必须得预先想好内容，确保陈述正确，整个过程会让员工感觉很正式。用过几次后就会变得不那么真诚，员工会想：天呐，又在表扬我了，我知道接下来是什么了，批评。久而久之，中高级经理人员会立即意识到这是三明治反馈法，结果只会适得其反。
真实可信。务必让他们相信你的反馈，不能装模作样。出发点正确。反馈的目的是希望他们做的更好，让他们感受到这一点。对事不对人。不要让他准备好被开除，而要让他准备好成功。不要在同事面前玩弄一个人。要避免让一个人在同事面前颜面扫地。
反馈因人而异。你的语气应结合员工个性。直截了当，但不刻薄。反馈应该是对话，而非独白你的目的是通过反馈来开启对话，而不是终结对话。鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点。一定要足够开明，以便及时发现自己的错误。
作为CEO，你几乎应当对每件事都有一个自己的看法。你应当对每项预测每个产品计划每次演示，甚至每项评论都有一个观点，让人们知道你的想法。这样做会带来两大积极效应：在你的公司里，反馈对事不对人/人们会习惯于讨论坏消息。
战略，所有战略性工作最后都指向一个正确的结果—发展蓝图；决策，CEO的决策制定速度和决策品质可以反映他是否知道该做什么。
CEO有责任构建一个每位员工都能参与的发展环境。这个环境可以给人们从事的具体工作赋予意义。目标不等于蓝图，蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴，直指“为什么”的核心问题：为什么我要选择这家公司？为什么在这工作我要感到荣幸？为什么我要给他投资？
应该用心在日常工作中持续且系统的收集信息，以便在决策时刻来临时有备而战。你可以从这类问题入手：竞争对手可能会有什么动作?怎么做才具备技术上的可行性，什么时间做合适？公司的实力究竟怎样？如何才能将实力发挥到极致？这样做带来怎样的财务风险？这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响?员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧？
公司能够执行你的各项决定和措施的必要前提是：公司有能力这样做。公司相应岗位上有这样的人才，能够担此重任；公司里所有员工都能正常履行职责，员工的工作积极性高涨，沟通渠道顺畅，知识储备丰富，工作环境清明。
确保员工队伍的品质是管理公司的关键。优秀的CEO会经常通过评估来确保这支队伍的素质。员工的品质直接关系到在面度挑战时，这支队伍能否及时按照公司的相应需求去应对。因此，以下情况极有可能出现：管理团队变动了好几次，而员工队伍始终在高质量的执行决策，且人员流失率几乎为零。
管理得当的机构中，人们会把焦点放在工作本身，并且坚信顺利完成工作对于公司和他们本人都有益处。相反，在管理不善的机构里，人们会花大量精力去应付部门矛盾和流程缺陷。
基于目标衡量业绩时，我们首先要确保目标的正确性。衡量CEO的业绩时应该以他所在的公司——而非其他公司—的发展机遇为基础。
当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。出现情况时，一味的计较谁是谁非毫无意义，你需要做的，就是打起精神去应对那些危机。
工程师发现一个漏洞要三个月解决，结果花了九个月。你会奖励他的大胆创新还是追究他未能按期完成的责任？如果严格按照合同条款的规定对他提起诉讼，那肯定会打击他和所有人的积极性，使大家以后不敢再做任何担风险的事。换一种做法，如果你不追究他未能按期完工的责任，那些能保质保量按时交付任务的员工就会觉得自己像个傻瓜。
我们从以下几个方面来分析一下问责制：努力程度；承诺；结果。根据结果确定问责程度是一个比较复杂的问题，你得根据以下几条标准来做决定：
员工的资历，和年轻员工比起来，老员工更能准确的预测未来的工作结果。
任务的难度。
是否存在不必要的风险。
现在回过头来看看开篇提到的那个问题，考虑以下几个因素：
他是资深员工吗？
任务的难度如何？
这是一次正确的大胆尝试吗？
平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度，源于你是否放手让员工大胆创新，不折不扣的实行问责制。责任固然重要，但也并不是唯一的重点。
客户支持部和销售技术部针尖对麦芒的掐架。我通知两个部门主管，给他们两个调换工作岗位。仅仅一周，两位主管就发现了矛盾的症结所在，接着他们采取简单的工作流程，消除冲突彼此和谐共事。
在雇佣某个人时，你并不了解他的全部。为适应市场需求和激烈竞争，调整并提高你对他的要求是完全合乎情理的。在一开始花大量时间来指导一个副手很正常，如果你发现自己还和聘用他之前一样忙碌，那就说明他不称职。你是CEO，不负责培养人才。
只要不涉及感情，这个问题就简单的多。只可惜，转让公司往往是一项参杂了太多情感和个人因素的行为。
人才/技术。单纯转让某一公司的技术或人才。转让价格为500~5000美元。
产品。只转让某公司的产品，不转让业务。
业务。转让公司的主营业务，收购方会全方位衡量对方公司的价值，包括产品，销量和营销，而不仅仅看人员和技术。
我是否在一个很大的市场中占了先机？我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？如果你抢占了先机，那就继续独自经营。因为没人有实力买下你的公司，比如谷歌的市场远远大于潜在收购方所占有的市场份额。
你务必要弄清：如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多？我们能做第一吗？如果有一个答案是否定的，那你就得考虑转让公司了。如果两个答案都是肯定的，那么转让公司就等于是把你和你的员工给低价出售了。
情感因素是相当可笑的一部分，他会使你陷入人格分裂：怎么能将自己的梦想转让出去？做生意难道不就是为了钱吗？唯一的办法是给两种声音装上消音器：给CEO工资。对公司前景思路清晰，态度明朗。让自己在理智和情感上做好准备是有必要的。
最好的企业家只选择最好的风投公司进行合作。由于风投公司不重视经营手段和经营理念，所以只能让人根据其投资记录去进行选择，有着最佳投资记录的公司就会良性循环。
创始人CEO与职业CEO相比主要存在两方面的不足：
管理能力。员工管理，组织设计，销售安排等都是创始人CEO欠缺的。
关系网络。职业CEO认识大批企业高管，潜在客户，合作伙伴，媒体人士，投资人士，还建立了一些重要的生意联系，而技术性创始人却只认识优秀的工程师，只知道如何写程序。
考虑到风险投资的特点，我们决定构建如下网络：
大型公司/管理人员/技术人员/媒体人员/分析师/投资人/收购方。一旦规划好公司的发展模式，下一步就该考虑如何让企业家们知道我们的与众不同之处。
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