供应商服务指标——你对这个供应商有多满意？

服务很难直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要组成。三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主、已故的IBM首席采购官里克特总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却不容忽视。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议；另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。但是，价值很难量化。这就需要职业判断和通盘考虑，对供应商管理者的素质提出高要求。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度和催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计的人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

【案例】你对这个供应商有多满意？

某公司有一个供应商，提供某种测试服务，服务对象是采购方的工程师、采购员、质量管理人员等，服务面广，服务内容繁杂，因为每个人的测试需求可能不同。最近几个季度来，公司与该供应商的业务越来越多，采购经理不时听到内部客户的抱怨，于是他就制定了一个问卷调查，很简单的几个问题，大致需要2分钟来完成，让内部客户对该供应商打分。

打分: 1到55-非常赞成；1-非常不赞成

该供应商对我的需求响应速度快（例如及时回复、跟踪订单）

该供应商有健全的流程来确保服务质量

该供应商灵活度高，愿意根据我的需求变化而变化（例如赶工）

该供应商的交货周期合理

当我有紧急需要的时候，该供应商愿意帮我

该供应商的赶工费合理

总的来说，我对该供应商的服务满意

图1：你对这个供应商的表现满意吗？

下面是两次调查的统计结果，采购经理在季度会议上汇报给供应商和采购方高层主管。这给供应商诸多信号：

信号1：什么对采购方重要。响应速度、交货周期重要，因为工程师在开发新产品，需要很快得到测试结果；质量人员为判断产品质量，也同样需要尽快拿到测试结果。他们抱怨很多的便是给供应商发电子邮件，得等半天或者一天才能得到回复；打电话，老是忙音。灵活度要高，是因为采购方的测试需求变动大，今天决定测这个，明天情况变了，决定测另一个。本来说3天交货，但客户的要求突然变了，希望第二天就交货。所以，供应商要能够及时应变，愿意根据需求变化而变化。要保证做到这些，供应商只依赖几个关键员工可不行，得有健全的内部流程，不管是接单、测试、交单，还是售后服务。不幸的是，流程健全往往是小供应商不具备的。

信号2：采购方在打分呢。这就如打篮球，如果不计分，两个队只是随便打打，懒懒散散；一旦开始记分，大家就认真起来。“分分分，老师的法宝，学生的命根”，放在供应商管理，或者整个供应链管理上，道理也一样。打分就得有标准，才能引导供应商向标准迈进。例如采购方希望供应商接到信息后两小时内回复，由专人负责跟踪订单，交货时间不得超过3天，如果要提前一天，赶工费不得超过20%等。最后是总分，就是对供应商服务的总体满意度，以引导供应商不要只做这几个指标要求的，而要以总体满意度为最终目标。

信号3：每一个内部客户都很重要。这问卷调查是发给跟供应商打交道的每一个人，总共几十个。大家的打分平均计算，得出总分。这样可引导供应商不要厚此薄彼，避免采购选定的供应商只听采购的话、设计部门选定的只听工程师的安排。就这个案例而言，该供应商属高科技类，竞争对手较少，工程师们不点头，采购也不能说换就换。供应商自然也知道这点，所以在价格、赶工费、交期上一直不够灵活。连续两次的问卷调查显示，主要用户工程师们的满意度在下降，这对供应商的压力就很大，不能再有恃无恐。对采购而言，采购也不再是单兵作战，而是真正代表公司所有用户的意见，所以给供应商说话的分量就更重。

图2：你对这个供应商的表现有多满意？

在上面案例里，响应速度、流程健全、帮助意愿等指标下降，也跟生意量的大幅增加有关。增长过快，该供应商一直在积极配合，雇人、增加产能、增购设备等。所以，也不能因为这些指标下降而否定供应商所作的努力，把供应商一棍子打死。相反，以前抱怨最多的灵活度差、赶工费太高等问题得到了提高，应该肯定，说明上次的高层会议是成功的；但是，灵活度改进了，总体交货周期却受到受影响。原因呢，供应商为方便采购方，赶工多，一些活儿的交期更灵活，势必影响到别的活儿。这看上去有点按下了葫芦冒起了瓢，其实也体现了指标的副作用：你抓什么指标，就会得到什么；但在供应商整体实力没提高，或者提高速度赶不上业务发展速度的情况下，往往会以牺牲其它指标为代价。

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刘宝红 | Bob Liu

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