我们处于一个瞬息万变的时代，唯一不变的是变化本身。在变化当中，组织往往会遇到各种各样的挑战，因此，组织变革就会被提到议事日程上来。管理学家彼得·德鲁克认为：企业实现创新变革，要学会有计划的放弃不再具有价值的过去。
无论是一个人还是一个组织，一旦遭遇到重大的失败，改正并不能，他们能检讨自己，可是，昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期之外。就在十几年前，柯达曾占据全球胶卷市场2/3的份额，1975年，柯达更是发明了第一台数码相机，管理层们明明知道胶卷总有一天会消失却不舍得抛弃高利润的胶卷业务，结果市值蒸发超过9成，不得不于2012年在美国申请破产保护，面对这样的失败，最后一任CEO彭安东先生在接受采访时是这样总结说：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”是的，过去的成功和活动，往往会演变成经营管理上自我主义的资产，并且变得神圣不可侵犯，但是这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中，耗尽组织的资源，所以德鲁克先生认为，公司发展的最佳路径是，首先要舍弃那些行不通的事情，公司必须有一个摆脱干扰物的系统的政策。时间回到1981年，刚刚开始担任通用电气公司CEO的杰克.韦尔奇来到了德鲁克的家中，德鲁克提出两个问题让韦尔奇思考：“在通用电气公司的各项业务中，如果有一项过去没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那你打算怎么处理它呢？”这就是数一数二原则的来源，公司如此，个人也是这样，我们总是容易被紧急的事情所困扰，因为时间所带来的压力往往会让人忽视掉重要性，这也是可以理解的，毕竟在时间压力面前，我们通常是被动且无力的，甚至没有办法做出选择，只能是立即开展行动。但是高效能人士却却可以做到“有计划的放弃”，他们会问问自己：如果我还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作呢？如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来，至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去，我们要学会说“不”。1、管理者聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有成效的旧事。2、今天总是昨天的行动和决策的结果，而且无论职位高低，人都无法准确预见 未来，因此昨天的行动和决策，无论当时是多么果敢和英明，都不可避免成为今 天的麻烦、危机和蠢事。3、管理者至少可以停止那些不再有希望带来成果的旧活动和旧任务，从而努力 减少旧事的束缚。 4、摆脱完全失败的旧活动不难，因为它们会自动消亡。但是，成功的活动经常会驻留到失去成效的很久以后。5、有效管理者在启动一项新活动之前，会砍掉一项旧活动。这 对于组织的“体重控制”很有必要，否则组织很快就会变得规模失控、人心涣散 和无法管理。社会组织和生物体一样，有必要保持精干和强健。 6、更危险的是另一种情况：有些事本来是可以做好的，但出于某些原因并未取得预期的成效，便成了“对管理者自我的投资”，变得神圣不可侵犯。7、哪怕是在最官僚的组织里，定期审视所有计划和活动的生命周期，把不能证明仍有产出的那一些砍掉，所能激发的创造力也足以让人惊叹。 杜邦公司比世界上其他任何一家化工巨头都要出色得多，很大程度上就是因为 该公司总是在产品或工艺走下坡路之前就将其淘汰。杜邦这样做，就是不把人和资金等稀缺资源用于捍卫昨天。其他公司大多奉行不同的规则，认为“只要 效率足够高，做马鞭子的工厂也总会有市场”以及“公司靠这个产品起家，我 们有责任维持它应有的市场”。这样的公司在化工行业内外都比比皆是。但是，抱怨公司没有新产品，派管理者去参加各种创造力研讨会的，又恰 恰是后面那些公司。杜邦公司在忙着生产和销售新产品，根本无暇去做这些事。 1、无论是工作还是生活，有哪些自己现在正在做的事情需要无情的检讨，你的理由是什么？2、假如这件需要检讨之事以后不再做了，会对自己的工作和生活有什么样的影响（正面和负面）？3、运用这个问题研讨组织的某个产品和服务，如果从来没有进入过，现在还会进入吗？
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