第二种策略的风险不高，它设法以“合并或收购”的方法，一招致胜，治疗规模难题。事实上，规模不当是管理阶层必须慎重考虑透过合并或收购手段才能解决问题的少数情境之一。遇到这种问题，组织通常无法从内部成长来挽救。它需要“量子跃变”。而这一点，合并或收购当然派得上用场。然而，这种合并或收购的目的绝不在增加营业额。在不当的基础上增加营业额无异自寻烦恼。它的目的是设法找到失落的一块，把它与既有的合并在一起，整合为一个真正的整体。它的目的是要找到一家也受到规模不当之害的企业——但受害理由恰好相反。假如一家公司需要规模更大的配销系统或研究能力，才能在商场上继续生存，那么它应该设法去购并一家生产线太大，而配销系统或研究能力相对较弱的公司。同时，两家企业最好能够互补，搭配起来才完美；亦即，两家公司最好能共用一个配销系统或研究能力。因此，在采用合并或收购策略时，管理阶层应先了解规模不当的真正原因。能清楚明瞭规模不当的原因，且能做合适的购并安排，规模不当的问题才能很快改善并治愈。站在这个视角上去理解今天市场上发生的各类合并与收购事件，比如美团与58，土豆与优酷，滴滴与快的，联想并购IBM个人电脑与MOTO手机，不知各位会有什么新的心得。第三种策略，想要改善规模不当的问题，管理阶层可以运用的最后一个策略是“出售、分割、或有系统的缩编”。一般而言，管理阶层都不太喜欢这项策略，甚至不予考虑。然而它却是最有可能成功的一种策略，只要用得着，管理阶层都应该采用。倘若企业原本拥有强固的领导基础，为了扩展领土进入许多边际领域，而产生规模不当的结果，管理阶层最好优先考虑采用此一策略。另外，凡是建立很多“滩头堡”，实际上却未能守住任何一处，因而削弱本身力量的中型企业，应该立即撤出部队，抽回进攻的努力。他们应承认自己犯了错。撤退不只是中小型企业的策略，对大企业也颇重要。不论何种原因，一旦发现自己受困于与规模不相称的边际事业时，大企业就必须采用这项策略。1970年代初期，奇异公司曾将其电脑事业卖给汉伟电脑（Honeywell）。奇异认清自己已处于不当规模的困境。当时它若直接进攻主要电脑市场，最后可能一事无成；若要认真挑战IBM，规模又太小了。当时，汉伟电脑已发展成颇为成功的中小型电脑制造厂。合并奇异的电脑事业后，新公司拥有足够的营收支持大规模的研究工作，以及支持推广电脑事业所需投入的巨大销售成本，并且足以支持持续的资本投资。在还有人肯出价购买其电脑事业时，倘若奇异没有把握机会采取行动，再等一、两年，奇异就会像它在电脑市场另一个劲敌RCA一样，被迫结束电脑事业，且遭受巨额损失。上面的例子同样适合用来解读2004年IBM将个人电脑事件部转卖给联想，IBM的THINKPAD品牌在用户心目中一直是高性能电脑的代表，但在二十一世纪初，由于经营的问题，IBM高投入的研发费用与THINKPAD产出的微薄利润不成正比，IBM为了清理不良资产，整合优质资源，2004年将IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部整体出售于联想，联想收购IBM PC事业部的同时也接手了ibm5亿的债务。这个交易至少现在看来是双赢的，即让IBM丢掉了包袱，更专注的致力于服务器等产品的发展，而联想籍THINKPAD品牌的商誉以及诸多专利技术，通过不懈的努力，也坐上了全球PC也老大的地位。1982年，英国演化学家霍登（J.B.S.Haldane）在他所撰“论适当的规模”一文中总结，对生物机制而言，“小”或“大”是无意义的。不论小如白蚁，或是大如大象，两者都是高度成功的物种。因此，适当的大小才是最重要的。这个道理同样适用于企业。企业规模的实际大小，并非成功及成就的指标，更非管理能力的指标。正确的规模才是指标。一家公司会不会大到无法管理的地步，已经是个老问题。公司的业务可能会发展得太复杂，这毫无疑问。事实上，有些跨国企业集团业务复杂的程度，已明显接近无法管理的界限。但若仅仅规模庞大一项，似乎还未超过人们对它的管理能力。我们对管理工作的安排及组织能力，尚能与企业规模的成长速度并驾齐驱。然而这并不是说规模没有限度。规模确实是有限度的，超出一定的限度，人们便无法管理了。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
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