推进企业全面风险管理，建设企业自身防疫系统已成为上海市国资管理部门和大部分国企的共识。目前，市国资委出资的企业多为控股型集团公司，各集团均是由多行业，多层次法人组成的大型企业系统，本部以资产为纽带管控 ...
推进企业全面风险管理，建设企业自身防疫系统已成为上海市国资管理部门和大部分国企的共识。目前，市国资委出资的企业多为控股型集团公司，各集团均是由多行业，多层次法人组成的大型企业系统，本部以资产为纽带管控各层级企业。风险管理和内部控制不仅针对本部，更是要透过本部辐射整个集团系统数百亿的资产运行，对其核心业务、重大经营决策、资金管理体系等进行合理、有效地管控。 如何在全面风险管理浩大的范围中选择适合企业自身的重点内容和要点？本文以上海国盛（集团）有限公司（以下简称“国盛集团”）的风险管理建设为例，试述投资控股型集团公司结合自身业务特点，推进风险管理工作的几点方式方法。
国盛集团是为上海市国资国企改革发展服务的资本运营公司。2009年合并资产400多亿，合并范围内企业200多家。目前，国盛集团在全面风险管理建设方面已开展了部分工作，集团本部的风险管理框架搭建和风险评估数据库已初步形成，财务管理预警指标也已部分选定并拟于2010年度纳入风险管理日常工作。
全面风险管理是贯穿企业运营全过程的系统工程，需要全员参与，集团董事会、高管层及各业务部门的支持和配合是推进该项工作的前提和基础。本文主要从业务部门操作的角度谈谈风险管理建设的重点，探讨风险管理工作初期阶段做什么，怎么做，怎样建设有自身特点的风险管理体系等一系列问题。
风险管理工作做什么？
在风险管理建设初期，主要是解决如何针对公司资产特点、管理现状、核心业务等确定风控重点和方向。
与大部分国企集团相似的是，国盛集团是由多个、多层次法人组成的大型企业系统。不相似的是国盛集团2007年底新注册成立，下属绝大部分子公司在纳入集团公司以前，已基本形成自有的企业文化、管控体系、经营方式；且国盛集团数百亿资产分布在建材、化妆品、农产品批发市场、房地产、酒店等多个行业，主业跨度很大，而相关性很小。
这些情况给制定风险管理规划和方案带来3个困难：一是各公司风控意识和内控建设很不平衡，为使调研数据有说服力，初期调研工作需要选取更多的样本；二是试点企业较难选择，为其定制的风险预警指标和适用的风控体系在整个集团系统可能缺少代表性；三是后续推进上，单体的风险管理体系可复制性差，建设全面覆盖集团系统的风险智能化系统要付出更多的时间、成本和人力。
针对这些情况，风险管理部门主要做了两个方面的预备工作：
一是重调研，抓住企业的主要特点，分类确定风控重点。
风险管理部门经过系统的调研、访谈、问卷发放、回收和分析归集后，将国盛系统内200多家正常经营企业初分为两类：
一类是投资类公司，如盛融、大盛等，特点是资产总量大，但企业数量较少，以设立项目公司的方式持有资产、对资产进行阶段性的管理运营，盈利方式侧重于出售时一次性获利，该类公司的风控重点应围绕投资（资产）的买入和卖出的价格和相关条件，上溯到尽职调查、决策环节，下延到资产评估作价和投资后评估来开展。
一类是产业类公司，如建材、家化、蔬菜，有清晰或较为清晰的主业，盈利方式侧重于产品的出售或提供稳定形式的服务，该类公司的风控应侧重围绕主营业务的健康发展和利润的可持续增长开展。
二是抓共性风险，重视核心业务，将内部控制要点落实到业务流程。
内部控制是风险管理的核心内容，在业务流程中体现内部控制，是各类子公司风控建设的共性工作内容。根据财政部、国资委等管理部门的文件规定和集团内各家子公司的现状和业务发展的特点，集团制定下发了《国盛集团内部控制要点指南》。内容主要包括货币资金、存货、固定资产、工程项目、预算、销售与收款、采购与付款、成本费用、对外投资、筹资、不良资产处置、企业清理、担保等14章。各章分为岗位分工、授权批准、制度建设和重点环节。
以“不良资产处置”和“企业清理”为例，这两章是针对国盛集团现阶段所要承担的主要职责而制定的。“不良资产的处置”这一章在不良资产处置的尽职调查、资产定价、方案确定、审核批准、处置实施、业绩和账务管理等重点控制环节方面都作了明确的规定，要求该类资产处置的谈判必须2人以上并有谈判记录，风险管理部以抽查记录的方式作为对该类业务风险控制的补充手段。
“企业清理”一章中则对尽职调查、清理方案、接受和临时管理、资产处置、债权债务处理方面都做了详细的控制要点剖析，强调从流程和步骤上来预防风险。
通过风控调研和《内控要点》两项工作，一是明确了风险管理建设的方向和重点，二是加强了与各级管理层之间的沟通，基本统一了对风险管理工作的认识，三是各级子公司按照《要点》的要求修订完善了有关制度和流程，进一步夯实了风险管理的基础，为推动全面风险管理体系建设做好了准备工作。
风险管理建设初步阶段方法的选择
要建设有效的全面风险管理体系，初期阶段必须要有效识别出关键的风险点，因此，选择得当的方式方法非常关键。
国盛集团结合公司特点，以集团本部为起点，选择“自上而下”的方式开展风险点识别工作。
开展风险点识别工作通常有“自下而上”及“自上而下”两种方式：
“自下而上”是指首先由各业务部门，偏重于操作层，对其所涉及的工作流程中各个环节可能存在的风险加以识别和评估；再由高管层和董事会对于重要风险领域进行讨论和分析，并确定需要优先关注的高风险。
“自下而上”的方式可以较为全面地识别风险，并通过收集多方对风险的理解来确保对风险事件全面的确认，其优点在于提高了员工的主动性和风险意识，能更全面地发现风险。缺点是识别出的风险点过多（可高达500个或以上的风险点）在初期容易使整体工作失去重点，且管理层参与比较晚，可能对评估结果有较大分歧，识别出的风险难以有效管理。
“自上而下”则是以访谈和研讨会的方式，由高管层和董事会根据企业战略目标识别出关键风险，再由业务部门深入了解该类重要风险，并进行风险识别和评估。“自上而下”方式可以较为快速地认定重大风险并制定应对策略。其优点是董事会和高管层的积极参与，大大降低了初期所需的人力、财力投入，使风险管理项目得以围绕着企业战略逐步开展，缺点则是风险点识别不够全面、全员参与意识需要后续进一步推动。
由于国盛集团是控股型集团，公司本部，是战略的确定中心，运用资源的力度和范围最广，其风险管理的意识和水平对整个集团系统都有举足轻重的影响，因此集团选择了集团本部作为风险管理系统建设的起点。判断其重大风险更多集中在公司管控、战略、基础架构等方面，偏于宏观。
因此，“自上而下”更适用于风险管理初步阶段的需要。其不够全面的缺点则可以通过扩大访谈范围的方式，通过访谈各业务部门负责人和重点子公司的高管使更广泛的风险被识别出来。风险管理部门选择了“自上而下”的方式开展风险管理建设。
确定了开展工作的方式后，需要进一步确定专业力量的配备和投入等。由于国盛本部是投资类企业，其风险管控国内尚未形成成熟的模式，要高起点、高质量地完成此项工作，必须借鉴专业机构的经验。
但国盛系统内各企业相似程度低，建成试点企业的风险管理成熟模型后再复制到其它子公司的方式其操作性不强。如主要依靠专业机构进行整个国盛系统风险管理体系建设，费用将相当高昂。为了在系统内实质性推进该项工作，也为了控制总体费用，集团需要培养企业自有的风险管理专业队伍。最后，确定聘请风控经验丰富的德勤会计师事务所与公司风险管理工作人员组成联合工作组，德勤作为技术指导和外援，协助开展风险识别评估工作，并同步建设集团风险评估信息库。
建设自身风险管理体系
建设风险管理体系内容浩大，此处主要谈谈选取预警指标部分。智能化风险管理系统中，预警是关键功能。因此，预警指标的选择很重要。
以财务预警指标为例，通常关注的财务指标包括资产负债率、速动比例、主营业务收入增长率等。而国盛本部这一类的投资和资产处置业务的平台公司，股权和资产进出频繁，其大额股权和大额资产进出对整个财务指标数据的影响足以使上述指标的常规判读失效。
以资产负债率为例，控股型投资公司本部的账面资产主要为长期股权投资及货币资金，存货类资产很少；负债则主要是各类银行贷款，该类公司在大规模买入股权、资产等情况下，资产负债率会急剧上升，通常状态下则负债率较低，波动幅度大于常规企业。再以主营业务收入增长率为例，投资类企业的收入往往是通过投资收益来体现，财务口径可归入主营业务收入的内容很少。因此，选择上述指标作为财务预警指标虽有一定合理性，但不足以反映该类公司的特性。
国盛集团是承担资产处置平台职能的公司，如财务预警指标体现出各项指标平稳，而公司的资产（股权）进出的规模小、比例低、速度慢则背离了其主要职能，并与其它投资管理型产业集团公司同质化。因此，在整个风险体系的建设中，我们选择了较多能反映资产变现、进出比例的数据来建立预警体系。
国务院国资委于2006年6月颁布了《中央企业全面风险管理指引》，部分央企已开始向国务院国资委报送《年度全面风险管理报告》，市国资委也多次要求和强调各直属企业要高度重视对风险管理工作，监督防范风险的发生。
正是基于外部监管的导向要求和集团内部发展的实际需要，国盛集团重点推动建设风险智能管理（预警）体系的建设，以期为上海地方国企开展全面风险管理做一点探索工作。
作者：上海国盛（集团）有限公司风险管理部 来源：《上海国资》2010年第4期
