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采编：李大为
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导读
中国两家标志性的制造企业——华为与联想高下已分，一家称王世界，并正蒸蒸日上，另一家亏损严重，问题多多。两者都是中国成功企业的典型代表，但是在23年时间里，两者业绩已经站在同一层次，而净利润却大反转，华为的净利润5倍于联想，超越了联想，这中间到底发生了什么？
柳传志与任正非都有一整套的商业管理思想，在中国企业界影响深远，都有大批拥趸。关于两家公司的书——《联想风云》和《下一个倒下的会不会是华为》，都很畅销，两种管理思想和口号都在企业界流传甚广。
两者在最开始的发展路径相类似，都是相同的发展模式，但是后面因为华为任正非的一个大胆冒险决定，最终注定了两者今天的差距，是什么决定？
联想 | 华为 | |
1992年 | 17.67亿 | 1亿 |
2014年 | 2876亿（净利51.4亿） | 2889亿（净利279亿） |
联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿；而华为成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，承受着巨大的压力。
但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元（2889亿），联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元（约279亿人民币），后者净利润8.29亿美元（51.4亿人民币），华为的净利润是联想集团的5.42倍，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。2015年，华为再次强势增长35%，达到3900亿。
那么，华为又是怎样逆转命运的呢？
成立不久，华为就把国际化作为自己的目标。华为在展示自己方面，全球出击，1999年就敢于在全球电信行业顶尖峰会上亮相，就是明证。其次，在市场落地方面，结合电信行业的特点，华为率先选择了东南亚、非洲等国家，从这一领域切入。
这就是华为，这就是任正非的坚持。20年之后，华为的国际化已经无须多言。华为国际化最大的核心就是，任正非以及华为人的坚持：哪怕一开始被人嘲笑，哪怕自己的员工都底气不足，但是，你们必须给我上！如果一个人破釜沉舟了，没人可以阻挡，更何况还有产品、性价比等诸多“底牌”。
随后，结合3G建设的时机，和荷兰Telfort公司CEO Stegge共同签署了超过2亿欧元的WCDMA合同。这是华为在欧洲市场的重大突破，也是华为撞开欧洲3G大门的开始，也是华为的全球亮相、农村包围城市的一步步国际化突围过程。
华为走的是技术创新派，联想另一个走的是贸易派的路线，更侧重于营销推广和渠道、运营。虽说华为“技术派”，但华为的营销推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式转型B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。
华为一开始走的并不是技术派路线，在1987年成立时，当时中国的技术与国外普遍存在太大差距，是很难一开始就走技术研发路线，而且技术路线，要承受很大的风险，一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累，毕竟研发是需要大量资金的，而且研发不一定意味着投入就一定能成功，有着巨大的风险。
1990年，任正非做了大胆的决定，进行自主研发小交换机。任正非为了自主研发承受了前所未有的压力，做好了破产、跳楼的准备。研发小灵通、TD布局时，任正非力排众议的决定，再次赌对了。
这些大胆的“赌”，让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处，华为一下子从代理商变成了生产企业，利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线，直至成为国际通信行业的领军企业之一。
华为不断取得成就的同时，却不断保有非常强的危机感，任正非对企业的危机时刻保有清醒认识，任正非在华为公司2013年年报的CEO致辞中，更是表示，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”
华为之所以能后来居上，在于华为过去积累从技术资源、人才资源，凭借技术优势，迅速超越小米，成为中国手机行业新领军，毕竟产品力(技术力)和品牌力是商业竞争的本质，也是核心要素，华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿的公司——5年时间业绩增长30倍，从300多万增长到1.08亿，而2015年仅手机业务净利润就超过100亿，几乎相当于2个联想的净利润。
华为、联想对比也在说明一个趋势：未来竞争的赢家从营销优势转向技术、营销综合实力更优企业! 综合实力PK中，都具备运营优势下，技术领先在占据技术制高点的同时，也获得了利润的制高点，成为行业最大赢家。
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