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采编：李大为
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导读
中国是世界上最大的智能手机市场，2016年第一季度华为智能手机销量为1660万部——是第一大智能手机厂商，比上年同期的1120万部增长48%，华为中国智能手机销量增长很快。同时，Oppo和Vivo崛起。
在华为，任正非设立了全员持股制，根据表现和工作年限来拿分红，所以华为的核心骨干离职的很少。随着华为利润的逐渐扩大，越是工作年限长的老员工，分红越多。而步步高发展至今，也是一家全员持股制公司。
任正非坚持把股份分给所有人，自己只剩1.42%，而且华为坚持不上市套现，一旦员工离开，就没有分红权了，就要清算股权，所以核心员工们无法通过IPO拿大笔的钱，导致企业出现军心涣散的情况，大家唯一的出路就是通过猛干，让企业有更多的利润，然后大家挣更多的分红。
1987年-1992年，华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。
1996年开始向中国之外市场开拓，屡屡战败。1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。
今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。未来几年的发展预测：2015年收入预期3900亿人民币，2019年收入预期1000亿美金以上。
华为够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，依靠的是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
任正非：华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。
每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后，倡导建立世界大秩序，建立一个开放、共赢的架构，有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。
华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以华为还在不断优化组织和流程，提升内部效率。
正非是遭遇过挫折的人，深深感觉老的企业体制不健全，没法保证员工们有足够的创业热情，应该建立一种利益分享机制，风险和收益让所有员工共担，当时希望已经有期权之类的激励。
任正非在琢磨能否通过集体凑钱和按股本分红的模式，跟他的父亲也做过交流，父亲认为很好，开设内部持股的制度，员工可以通过工资、奖金、分红等各种方式持股，甚至也可以提供低息贷款。
现在华为15万员工，有分红权的大概占一半，在过去20多年里，任正非的股权也稀释到1.4%了，将来谁也不用担心华为散了，因为员工持股会才是大股东，轮值CEO的模式保证了新老交替。
或许任正非退休以后，没有多少人会记得他了，一个伟大的创始人，亲手缔造了商业帝国，慢慢清洗自己的痕迹，建立了足以维持好多年的创新和运营机制，这一点在任正非身上体现得最彻底。
1988年，段永平被中山市怡华集团聘任为属下的日华电子厂厂长。段永平将小霸王从昔日负债累累，做到产值逾十亿，但他还是一个高级打工仔，被称为当时的“打工皇帝”。后来因机制问题不得不离开小霸王。
1995年9月，广东步步高电子工业有限公司在东莞市成立，企业实行股份制。步步高开始做学生电脑和电话机。步步高无绳电话只用两年的时间，就占得全国无绳电话市场第一份额。到1998年底，步步高VCD已成功杀入行业前三名。
凭借超强的地面渠道渗透力，步步高旗下的OPPO和VIVO这几年在快速蝶变，实现了向安卓智能机的转型，机型以爆款为主，普遍以2000~3000档为主，而且他们都没有上市，一直是闷声发大财的公司，去年的智能机出货量在国内品牌中分别排名第三和第四，加起来就是第一。
段永平当年是因为经营者持股的问题从小霸王出走的。段永平认为，必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力，这不仅仅是钱的问题。那么，大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了，这就是气魄啊。
段永平：成立这个公司的时候，我是占最大股的，因为很多员工手头没有现金。很多专家讲你应该用期权，期权其实是没有用的。如果不是上市企业，有期权没有用，就算是上市企业，如果不是一个成长性非常高的企业，期权也没有用。
段永平：我想的办法是把自己的股份稀释了，当时我占最大股，有70%多，现在我的股份连原来的1/4都不到了。股份我全都送给员工了，怎么送的呢？白送也不行。我借你一块钱的现金，你买我一块钱的股份。然后你欠我一块钱，你也不用还我，将来用股份的利润，或者股份增长的股息还我。
每年的利润有多少是给员工的，有多少股份是要稀释给现有的员工的，规定得都很清楚。在这个问题上，步步高碰到的问题比较小。
步步高裂变成多家公司以后，段永平仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己分光了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。
段永平自己只占OPPO的一成多的股权，VIVO不到2成。陈明永和沈炜也只占自己公司的1成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。
段永平已经十几年不管事了，而且主动将股权稀释到一两成，这期间，没有人替代他，企业也没有败落，而是顶住了手机换代的风险，转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据明显优势，研发上也没有落下。
陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。
OPPO和VIVO一年好几十亿利润，骨干们都拿着几千万几百万的分红，这是段氏思维的红利：将自己的股权分光，让所有打拼的兄弟一起分享。
有前瞻性的创业者，为了把企业规模做的更大，也为了和一起打拼的兄弟们一起享受胜利的成果，刻意的把自己的股权消弱，甚至成了小小股东，有的连老板都不干了，最后企业没有因为创始人股权的变动而减弱，反而越做越大。骨干和员工都不再是替老板挣钱了，都是给自己挣得，干劲十足，激发出来的创新力惊人。
华为和步步高的管理者正是充分利用“股权稀释”机制，激励员工，让员工入股，与员工共同“当家作主”，使得自己的企业越做越大。
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